来源|刘飞

支付宝作为国民级应用，经历了很多次重要的转折点。根据我搜集到的资料整理看，蚂蚁集团的历史时期大概有这样的时间线：

第一部分 诞生与独立（2003 – 2005）

2003/10/18 淘宝网上首次推出支付宝服务

2004/12/08 浙江支付宝网络技术有限公司成立

2004/12/30 支付宝网站 www.alipay.com 正式上线并独立运营

2005/02/02 “你敢用，我就敢赔”口号提出，“支付宝”推出“全额赔付”

2005/03/03 支付宝与工行达成战略伙伴协议

第二部分 初步开放（2005 – 2007）

2005/05/01 支付宝三期，支付宝系统完全从淘宝脱离

2006/06/16 中国工商银行总行正式为支付宝出具首份《客户交易保证金托管报告》 这是中国银行界第一次为第三方支付平台做资金托管的审核 报告.

2005/06/21 支付宝与招商银行达成战略伙伴协议

2006/09/01 第一次手印礼

2006/12/28 宣布将从2007年开始，对淘宝以外的商家开始收费

2007/08 支付宝发起“信任计划”，推出互联网“信用标签”

2007/08 支付宝在香港召开关于进军海外市场的新闻发布会

第三部分 支付板块快速成长（2008 – 2010）

2008/02/27 发布移动电子商务战略，推出手机支付业务

2008/07 接入卓越和DELL，成功树立B2C行业标杆

2008/09/21 注册用户数突破1亿大关

2008/10 公共事业缴费正式上线

2009/11 宣布正式推出手机客户端，强化手机支付服务

2010/10/19 发布无线支付战略，推出“安全支付”服务

2010/12/23 推出快捷支付，推动第三方支付进入新的便捷时代

2011/05/26 编号为Z20001的中国首张非金融业务《支付业务许可证》

2011/11/11“世纪光棍节”成功交易3369万笔，淘宝和淘宝商城总支付交易额突破52亿。

2011/12/08 快捷支付用户数已经突破4000万，而快捷支付占50%以上

2012/05/10 获得基金第三方支付牌照

2012/11/11 创造1亿笔交易世界纪录，支付宝交易额达到191亿元

2012/11/30 淘宝突破1W亿

第四部分 移动化与进一步开放（2013 – 2019）

2012 All in 无线，强化移动端支付宝 APP

2013/3/7 阿里巴巴集团宣布筹备小微金融服务集团

2014/6/11 网商银行牌照获银监会批准，蚂蚁金服成立，6天后与天弘基金合作的余额宝正式上线

2014/12 蚂蚁金服推出“花呗”

2015/1 蚂蚁金服推出芝麻信用

2015/4 蚂蚁金服推出“借呗”

2015 – 2018 印度、泰国、菲律宾、韩国、中国香港、马来西亚、巴基斯坦、印尼、孟加拉国等地陆续落地当地版本支付宝

2016/8 蚂蚁森林上线

2019/9/23 支付宝注册用户超过 12 亿。阿里巴巴集团与蚂蚁金服宣布，阿里巴巴已经收到蚂蚁金服新发行的33%股份，蚂蚁金服每年向阿里巴巴支付知识产权及技术服务费，金额相当于蚂蚁金服税前利润37.5%的分成将会终止，阿里巴巴将一次性的收到蚂蚁金服股权产生的692亿元人民币

2020/7 蚂蚁金服改名蚂蚁集团，探索金融之外的更多业务场景

2020/11 上海证券交易所、香港联合交易所暂缓蚂蚁集团上市

从小蚂蚁成长为参天巨蚁，从单纯的支付工具，到金融工具，再到生活服务类的超级平台，蚂蚁金服/支付宝经历了很多转折点，有外部的也有内部的。

我跟好朋友，也是支付宝前员工戴某DEMO 聊了一期播客，共同探讨了这过程中「小蚂蚁」是怎样变得越来越开放的。这似乎不是一种战略上的、规划中的逻辑，而是一种碰撞出来的、「折腾出来」的经验。

我很喜欢戴某DEMO 对这件事情的表述：有的产品是靠达摩面壁。蚂蚁更像是愚公移山，笨办法，也是没办法的办法。各下工夫，各摘果子，皆为造化。

这里有我们在播客中聊的比较重要的部分，希望能对你有启发。

早期的支付宝没有竞争对手

最早没有支付宝这个东西，淘宝刚开始 03 年做的时候，发现好多人是感兴趣下单了，但是没有支付。直到发现在诚信这个问题上，参考了一些海外的工具，内部做了一个支付宝这样的担保的交易。

很快就在 04 年年底，直接独立出来成立了正式的支付宝公司 。这个产品很好地满足了当时线上交易的一个真实的需要，一下子交易量就爆发了。

内部公司整个阿里梳理战略层面的时候，开始尝试把阿里的业务线理解成信息流、物流、资金流，其中资金流，负责承载的就是支付宝。

07年我们要出淘，就是从从淘宝出来的意思。出淘开始，大量地服务于当时已经起步的一些电子商务产业。早期比较成熟的是游戏、航旅、机票。都电子化了。

那时候跟京东也有合作。

数码类的产品的 B2C 网站，北方是京东，南方有一个叫新蛋，现在已经退出中国了。这些垂直品类卖的可能都比淘宝的这个垂直品类要好，当时他们的交易量也都蛮可观的。他们对于支付的需求，除了要自己去跟银行谈一些网关交易，最好的选择就是支付宝、财付通这样的当时的一些支付公司为他们提供服务。

当时每年都感觉是 300%-500% 的增长。我们年初时候定 KPI，经常会觉得这么高不可能完成，年末的时候都是超额完成。这是整个时代洪流非常快速的增长。需求是大的，我们就跟着走。现在回过头来看，当时都是小数字，1 天到8000万到几千万，我们就很欢呼的要庆祝，现在看看，双十一一天多少。

当时很多问题括技术问题，支付的时候会掉单、拥挤带来的一些问题，后来随着技术的迭代积累解决了。

那时并不是竞争对手做了什么，去关注市场。内部不讲竞争对手这个词，只有竞争伙伴。跟财付通也好，跟后来的其他相对较小的支付公司也好，是同向的去竞速的。我们不是对手，都是为了让整个中国商业在支付这个效率上变得更好更快，共同让原本落后的交易方式变少。

真正有了巨头之间的博弈在 14 年左右，微信红包的出现。支付工具其实是门槛很高的产品类型。从专业的角度讲，有支付四要素：姓名、手机号、身份证号、银行卡。如果正常情况下，互联网用户是不太愿意把自己这些信息给到一个商业平台的。微信红包当时是用一个创新型的产品，在一个春节的时候，把这个问题解决掉了。支付产品有账户体系和没账户体系是两种价值，有账户体系，里边有钱和没钱是两种价值。

09 年就有支付宝 APP 了，是到了 11 年，整个阿里集团 All in 无线客户端，升级成了支付宝钱包 APP。整个阿里集团就两个旗舰产品，手机淘宝 APP，支付宝钱包 APP。

支付宝的开放源于不能照抄别人

当我们去确定一个大的方向的时候，再盘一盘手上有什么。这些手上有的东西就是可用的抓手、可实现的路径。我们不能天天说微信这个抖音多好，心智多么多、流量多么的大，我们眼馋。那我没有，没有就没法用，就不能照抄他那一套东西。只能做实现自己的可行性的路径，可能会慢一点，可能会某种程度上我们认为叫事倍功半一点，但至少使劲儿方向是对的，有一定的可行性。

政务方面最早是公共缴费，交水电煤开始。我记得是 08 年还是 09 年，这个团队就成立了。我们当时一起去派去上海的一个同事，很早就做了。当时很朴素的梦想就是，没有智能手机的时候，有一天寒风中排队的上海老大妈们，能不能不去这么交费？坐出租车能不能也直接电子支付，不再数数毛找？那是朴素的目标，后来都实现。

这个事儿从立项去操作的很早，只是做的声量越来越大、更多的地方性的水电煤缴纳之后，开始扩充更多的政务功能参与进来了，然后发现支付宝是一个可以这么去操作的一个很好的工具平台。

好多事情是这样的，只是今天有很多的已经成名的东西是源自于一个很小的想法。是楼道里某一次抽烟提到了某一个想法，会上聊一聊，发现有点意思，搞搞慢慢立项。立项的那个项目负责人有可能已经离职了，很多年之后又重新做起来了。最早的缘起还是那拨老支付宝人心里有一个叫普惠金融也好，叫什么也好的愿景，希望提高一些效率，解决一些问题，去匹配一些需求，有的成有的没成。就是这样。

要开放给大家去做更多有价值的事情，还是我要自建，这都是面临一个选择。这个过程里边最难的也恰恰是去取舍决策哪些东西必须要自建，哪些东西必须要开放。这里面的取舍的原则是什么？想的越清楚，可能整个开放的进展效果就会越好。

假设我是一个服务商，要跟你合作，如果信任你，我可以忍受短期的一些投入，会有很长的长期的容忍度，甚至某种程度我愿意 All in 我的资源。但如果不信任你，那咱俩就是互薅羊毛。没啥甜头就拉倒。

支付宝在早期的时候，还是非常坚定地很克制地在注意这些事情。淘宝是我的兄弟公司，也是我最大的客户合作伙伴。但并不比其他的合作伙伴在身份地位上有明显的差别待遇，只能说是他给的钱多，我每年要投入很多的资源去服务他，因为他的体量大。但我不能说因为他是的大，我就把其他人的竞对数据给到你，没有这样的事情。

达摩面壁很动人，但红利殆尽，也许只能愚公移山

支付宝 APP 今天是个插排一样的产品，每次改版也有很大的变化，说明有巨大的争论和调整。

我们看到其他的产品相对较稳定的，没有这些问题。坏的一面当然是用户感知上。怎么又变了，又有点陌生了，没那么友好，显得杂而乱多。好的一面，也说明支付宝其实一直在尝试，在探索，在不断纠错。

今天能够看到有专门的部门去具体负责把更多的产品模块原子化选择权交给用户。可以选择哪几个模块放在我的首页，至少比之前是进步了很多。

支付宝有优势。当年赚了心智的便宜，大家只觉得支付宝的管钱是严肃的，财付通是 QQ 的，而 QQ 不是一个太严肃的地方。

支付宝做生活化的东西，就同时有了天然的局限性。

支付宝对社交产品的探索，看来是有一些应激反应的。规模效应、网络效应里面，社交关系是非常高级的，微信当时已经完成了整个渗透率过程。那个时候你不打差异化，还妄图用完全用这个一样的系统去做，是一个比较应激的反应。具体的运营手段上用了更不合适的生活圈，造成了一些负面的东西。当时那个产品形态即便没有那样的运营事情，它的前景也很有限。

阿里早期发展、支付宝早期发展，其实是没有竞争对手，是披荆斩棘的。身前没有人，身前全是荆棘。也不知道长期三年五年规划到哪儿，就是遇到事儿解决事儿。有一个初心，大概是解决客户问题、提高商业效率这些，去慢慢做。这样做随着时代红利发展起来的企业，形成了那样的企业管理的价值观。

战略是打出来的，那普遍上在战略思考上相应的偏好就少一些，沉淀就弱一些。同时产品经理这个角色在阿里内部承担的就不一样，话语权也不一样。我们当然可以去苛求说要求管理者，你得是英雄，你的决策都得是对的。

而颠覆性产品的机会，像微信这样的，本身在这个时代里面就没那么多，不是都能遇上的。没有就是没有，失去就是失去了，这是两个层面。不追求达摩面壁。去面着那个墙壁去思考很久，选择了一个正确的事情去做，做成了微信，做成了张小龙。同时也可以愚公移山，选择一个胜率很高但赔率一般般的事情，就坚持做下去，每件事情就要事倍功半。浪费了一半，但是至少还有一半能产生价值。

在红利消耗殆尽的时代，这些大的企业，包括支付宝，已经没有存亡的危机了，都会活着。如果真的能沉下心来做愚公移山的事儿，做真正释放价值的事儿，也是不错的。或者说在当下阶段是个不得不的选择，没有更好的选择，下的就是苦功夫。