导读

通过华为的战略历程，艾泊宇将逐步为您揭开华为的发展历程，这其中有四个要点尤为关键。

要点一：【随大流，只会低端而脆弱】

华为切入手机市场的策略其实并没有太多深思熟虑。

在2003年，手机市场主要的销售渠道是通过运营商，例如充话费送手机的方式。

华为因为一直服务于运营商，卖给其基站和交换机，因此运营商渠道非常畅通。

在这种情况下，华为顺理成章地切入手机市场。

然而，这样的局面下，华为的手机业务必定是低端而脆弱的。运营商为了降低成本，必定要把手机价格压得很低，同时因为渠道不在华为手里边，因此，华为的生意非常脆弱。

2008年金融危机时，华为甚至考虑砍掉如今极为赚钱的手机业务。

幸运的是，他们并没有盲目砍掉业务，而是选择请咨询公司重新梳理企业的产品战略。

要点二：【转折点，三个面向的战略方向】

2010年，华为的重要会议被称为“华为的遵义会议”，这次会议中，华为将手机业务剥离出来，形成三大事业群之一，并确定了三个面向的战略方向。

第一个面向高端，这意味着华为选择了一条不同于其他企业的战略路线，大多数企业都在低端市场徘徊，但华为却选择了高端市场，通过这个战略方向，为未来的发展奠定了基础。

第二个面向消费者，意味着华为必须掌握消费者的一手需求，只有这样才能为他们提供最好的产品、最好的体验。

第三个面向开放渠道，华为不做封闭渠道，尽管做封闭渠道比较轻松不用太多操心，但被渠道绑架的程度也非常严重。而面向开放渠道最大的好处就是有市场上足够开放更多的渠道来经销华为的产品，会有更大的话语权、更多的渠道资源。

在三个面向的战略指引下，华为走向了高端市场，开始开发自己的芯片，走上了一条创新之路。

当战略方向定下来之后，怎样才能实现呢？

那时候华为并没有寻求咨询公司的意见，而是选择最简单的办法，也是我作为艾泊宇产品战略咨询开创者一直以来，见过大部分企业转行时会采取的第一直觉方式：寻找对标企业。

要点三：【找对标，不能成就高端】

华为找对标对象是当时最火的小米。

为了对标小米，华为把自己的身段放得很低，通过像素级的对标小米，带来的是表面上的模仿，并没有带来实质性的改变。

然而，当时的华为却并没有意识到这点，而是选择跟小米对标到底，小米搞发布会，华为也搞发布会；小米搞米粉节，华为也搞华粉节；小米搞直营电商，华为也搞直营电商；小米搞饥饿营销，华为也搞饥饿营销。

这些对标行为，带来最明显的效果就是雷军炮轰华为。

一番对标操作的华为，并没有迎来市场上的非常好的反馈。

要知道当时华为决定面向的是高端市场，而当时的小米面向的则是低端市场。

这种模仿无法成就高端市场。因为高端市场需要的是独特的产品和品牌认可度。

如果只是简单地模仿竞争对手，即使做得再好也无法获得市场的认可。因此，对标必须要有创新和差异化才有可能成功。

太多企业都想走对标这条捷径，好似别人走了正确的路，该踩的坑已经踩了，剩下的只剩正确，后来者只需要按照别人的路径再走一遍，仿佛对标之后就能获得成功。

就连如今想做短视频的企业，市面上太多“老师”告诉你，去找对标对象吧，但是你会发现对标来对标去，最后的结果变成东施效颦，你始终不是自己，你也没有办法复制别人的成功，你没有办法做出好的内容和好的产品。

因此，对标这件事，表面上是对的，但实际上，就像我在艾泊宇产品战略语录中常说的“你最终还是要选择属于你们企业的产品战略。”

一直以来，我都在强调，模仿并不能得到市场的尊重，也不能赢得用户的喜爱，用户喜爱的是你的独特性所在。

要点四：【做自己，找到独特产品战略】

华为在经历了随大流和找对标两个阶段后，逐渐意识到只有做自己，才能找到属于自己的产品战略。

华为决定重新梳理产品线，于是他们又找到咨询公司帮他们重新做调整，梳理自己的产品线。

当时华为做了四项产品战略的研究：

一、用户研究

访谈：华为通过设定主题和目标，进行一对一或一对多的用户访谈。访谈对象包括不同类型的用户，如普通用户、商业客户、行业专家等，以获得对产品的不同视角和反馈。

问卷调查：根据产品特性和目标用户群体，设计有针对性的问卷，通过线上和线下的方式发布，以收集更大范围的用户的反馈和数据。

用户观察：华为派出研究团队深入用户的使用场景，对用户进行实地观察，了解用户在真实环境下的行为和需求，以便更准确地把握用户需求。

焦点小组：通过组织目标用户参加讨论会，引导用户对产品或服务进行深入讨论，以获得对产品设计、功能需求、使用体验等方面的深入见解。

最后，我们发现在华为手机用户中，有超过70%的用户是男性，并且他们年龄在25岁到35岁之间，这个年龄段的人非常注重自己的手机体验，并且他们喜欢使用高端手机。

二、行业的趋势研究

行业报告分析：通过收集和阅读行业报告，了解行业的发展动态、政策变化、技术趋势等，以判断行业未来的发展方向。

专家访谈：通过与行业专家的交流和访谈，了解行业的最新技术动态、商业模式和未来趋势，以制定适应行业发展的产品战略。

市场调研：通过深入的市场调研，了解市场的主要竞争对手、市场份额、营销策略等，以便找到自身的竞争优势和制定相应的竞争策略。

在当时的高端手机市场中，苹果和三星是最大的竞争对手，但是华为的竞争对手缺乏创新性，并且价格比较贵。因此，价格优势成为华为的新机会。

三、竞争对手研究

竞品分析：通过对竞争对手的产品进行深入分析，了解竞品的优势和劣势，寻找自身的竞争优势和不足，从而制定相应的竞争策略。

竞争对手访谈：通过与竞争对手进行交流和访谈，深入了解竞争对手的市场策略、技术方向和企业文化等，以获取对自身战略制定的启示。

网络情报收集：利用互联网和公开信息源，收集关于竞争对手的公开信息，如新闻报道、专利申请、招聘信息等，以了解竞争对手的发展动态和技术方向。

这是艾泊宇“五研五核五策”产品战略方法论”五研“中的一环：跨业研究、行业研究、竞品研究、用户研究、自身研究。

这些信息让华为明确自身的竞争优势和不足，从而制定出具有针对性的竞争策略。

四、企业自身的研究

企业内部访谈：通过与公司内部的不同层级员工进行交流和访谈，深入了解企业的文化、价值观、核心竞争力等，以制定符合企业自身特点的产品战略。

企业资源评估：通过对企业的技术资源、人力资源、财力资源、市场资源等进行全面评估，了解企业的优势和劣势，以为产品战略的制定提供依据。

SWOT分析：华为通过对企业的优势、劣势、机会和威胁等多个维度，进行全面分析，了解企业在行业竞争中的地位和发展潜力，从而制定符合企业自身特点的产品战略。

通过以上四项产品战略的研究，华为找到了属于自家的独特产品战略——面向高端市场，主攻创新型产品。

同时他们也确定了实现这个战略的四个方向：创新型芯片、先进摄像头技术、长电池寿命以及优秀的用户体验。

而这四项产品战略的研究，正好是我之前在课程中提到的五维产品战略研究中的四项。

随着时代的发展，艾泊宇产品战略正是凭借着这四项打造战略大单品，但如果想要全局差异化的产品战略，还需要多了一项产品战略研究叫：跨业研究。

华为经过深度的研究，确立了完全属于自己的产品发展路线。

于是，华为很快就迎来了自己的辉煌时刻。

在2013年6月的时候，华为发布了一款P6手机，这是华为十年来第一款真正意义上的战略大单品，销量一下子突破400万台。

紧接着在2014年，又迎来了Mate7的发布和火爆。

因此，我们不难发现，一旦产品战略确定清楚了，企业很快走到自己的正确的路上并且拿到特别好的成绩。

产品战略是产品成功的关键起点，对于企业而言，要想在竞争激烈的市场中脱颖而出，就必须拥有独特的产品战略。

如果企业只是跟随着同行业的步伐，采取同质化的产品战略，那么就很难期望其产品能够在市场中获得竞争优势。

华为的成功经验告诉我们，企业应该具备勇于打破常规的决心和毅力，不惧挑战，勇敢地走向市场并尝试新的销售渠道。

同时，企业还需要不断地积累经验、调整战略方向，并与咨询公司等专业机构合作，打造独特的产品战略，深入了解用户需求、行业趋势、竞争对手以及企业自身的实际情况。

这些因素都是制定成功产品战略所必须考虑的。通过对这些方面的深入研究，企业可以找到真正适合自己的独特产品战略，并且走上一条正确的道路。

总之，要想在当今的市场竞争中获得成功，企业必须拥有独特的产品战略。

只有找到自己的独特之处，才能真正赢得用户的喜爱和市场的尊重，取得卓越的成绩。

从华为做产品角度的出发，逐步揭开华为如何成为高端品牌的要领，这其中有三个要点尤为关键。

在华为看来，打造高端产品不仅需要关注产品的硬件配置和价格，更要重视用户体验和品牌形象。以下是华为成为高端品牌的三个关键要点。

要点一：高端不等于价格高、配置高、品质高

华为在三个面向的战略指导下，迅速推出了一款令人瞩目的高端产品——Ascend D2。这款手机不仅具备了高端产品的基本特征，还拥有独特的防水、防尘、防摔功能，金属拉丝工艺的外观设计也与当今的苹果有几分相似。

按理说，这款产品应该很受欢迎才对。

但是，你会发现市场并没有给它带来非常积极的反馈。

问题出在哪里？

有人可能会分析认为，这是因为市场上的消费者目前还不够成熟，消费能力有限。

然而，这并不是全部的原因。

最核心原因在于企业对高端的理解和认知存在差异。

很多人认为高端产品就应该是价格高、配置高、品质高的产品，但这种观念是有局限性的。

虽然高价格、高配置、高品质的产品可以让我们联想到高端产品，但这只是高端认知的基础特征，不足以真正在用户心中形成高端的认知。

因此，打造高端产品需要关注用户体验和品牌形象。

用户体验是打造高端产品的重中之重。

虽然硬件配置和价格是吸引用户的重要因素，但如果用户体验不好，用户就不会长期使用这款产品。

因此，华为注重用户使用手机时可以获得的所有方面的最佳体验，如软件和硬件的配合、操作便捷性等。

例如，P30 Pro手机配合P30拍摄出来的效果格外震撼。

而品牌形象也是打造高端产品的关键要素之一。

华为一直致力于打造高品质、高性能的旗舰级产品，为用户提供最好的体验。

华为也一直强调技术创新，以打造独一无二的功能和体验为目标，并且也一直在品牌营销上进行大量投入。

通过不断地塑造品牌形象，华为逐渐在用户心中留下了高端产品的认知。

对于想要成为高端品牌的手机厂商来说，需要注重用户体验和品牌形象，以及不断提升技术水平和创新性。

只有在满足用户需求的同时，塑造出独特的产品体验和品牌形象，才能真正打造出用户心中的高端产品。

要点二：【高端是核心竞争力的公众认可】

华为Ascend D2，虽然具备了三防功能和精美的外观，但用户真正看重的是华为在通信领域的核心技术和品质保证。

因此，我们不难发现，高端产品的打造并不仅仅是停留在物理层面上的东西。

任何一家企业都可以通过堆叠元器件来制造一款配置高的产品，但这并不等同于高端。

我常对企业家说“真正的高端产品需要在用户的内心深处留下深刻的印象，让他们认为这家企业的产品是与众不同的。”

这种认知来源于企业具备的核心竞争力以及公众对其的认可。

即使是一位对手机和IT领域并不了解的人，如果每天在新闻上看到华为推出了一款新的芯片，投资了4000多亿人民币研发并取得了成功。

通过制定5G通信标准并指导了整个行业的改变，即使这位老爷爷不清楚芯片的具体功能和纳米级别的差别，他也会感觉到这家企业的与众不同因为很少有手机企业能够做到这样的核心技术。

即使是对这个领域并不了解的小白用户，只要这项技术在广大用户心中留下了强烈的认可，那么，就会认为这款产品是高端的。

正是这种公众认可使得华为在用户心中留下了高端产品的印象。然而，要实现这一点，不是一朝一夕就能完成的。

要点三：【高端是对核心竞争力的长久投资】

高端品牌打造是企业对核心竞争力的长期投资，这绝对不能仅仅作为一个炒作的手段或营销事件来操作，而是需要长期不懈的投入，才能让用户在心中逐渐形成高端品牌的印象。

在华为的高端品牌打造过程中，其核心竞争力主要体现在以下几个方面：

1）技术创新：华为一直致力于技术创新和研发，拥有大量的研发人员和专利技术。华为在5G、人工智能等领域的技术实力得到了全球认可，这为其高端品牌的打造提供了强大的技术支持。

2）产品质量：华为对产品质量有着非常严格的要求，从原材料采购到生产工艺再到品质检测，每一个环节都严格把控。这种对产品质量的严谨态度，使得华为的产品在市场上具有良好的口碑和信誉。

3）优质服务：华为提供了优质的售前、售中和售后服务，尤其是针对企业客户。华为的解决方案能够满足企业客户的各种需求，并且提供了一对一的专业服务，这种服务模式大大提高了客户的满意度和忠诚度。

4）品牌传播：华为在品牌传播上采用了多元化的手段，包括广告、公关和社交媒体等。华为的广告通常以技术创新和品质为主题，传达出其高端品牌的形象。同时，华为还积极参与社会公益活动，通过实际行动来提升品牌形象和美誉度。

这一过程需要企业长期坚持和努力才能实现。

然而，我也见过太多企业只注重短期利益，而忽略长期利益。就像当前很多企业不愿意进行这种短期内可能看不到明显成果的投资，因此，他们根本无法打造出真正意义上的高端品牌产品。

我将引用德鲁克老爷子的一句话来总结战略的本质。

他说：“战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么才有未来。

这句话也是艾泊宇产品战略的战略核心，是大家理解战略的关键视角。

在管理学中，战略是一种规划，它为企业指明了方向，明确了企业的目标、优势和重点。

战略并非一味地追求未来，而是基于当前的情况，着眼于未来，明确今天应该采取的行动。

这些行动不仅要有前瞻性，而且还要有实现性，是我们在今天就能够付诸实施的。

如果我们把企业比喻为一艘大船，那么战略就是船长的航海图。

船长在决定航向时，不仅要考虑目的地（未来），还要考虑风向、洋流、海浪等实际情况（今天），只有这样才能制定出既符合目标又切实可行的航行计划。

如果只考虑目的地而忽略了实际情况，那么这艘船很可能会迷失方向，甚至可能无法到达目的地。

因此，战略并非主要关注未来，而是关注今天。它的核心是：在今天的限制条件下，我们应该如何行动才能实现未来的目标？换句话说，战略是为了解决“现在怎么做，才能在未来达到我们想要的结果”的问题。

在实施战略的过程中，我们需要不断审视当前的行动是否符合战略目标。只有当每一个今天的行动都能为未来积累下积极的影响，我们才能真正实现战略目标。

德鲁克的这句话告诉我们：战略规划并非只是想象未来，而是通过明确今天应该采取的行动，以实现未来的目标。

每一位企业家、每一位管理者，都应该深入理解并执行这个原则，才能确保企业持续稳健地发展。

华为从低端走向高端的用户战略看只需要：明确核心用户群体、长期耕耘政商领域、不贪心并抓住核心用户。

要点一：【所有成功的手机都有自己清晰的核心用户】

成功的手机都有自己的核心用户，这就是企业要思考的问题，我的产品到底是为谁哪一类人群服务？

对于手机品牌来说，针对不同的用户群体，需要选择不同的定位和策略。

对于喜欢打游戏的人群，可以选用vivo手机，其游戏体验非常好；

对于喜欢拍照的人群，可以选择oppo手机，其相机性能卓越；

对于追求性价比的人群，可以选择小米手机，其价格实惠且性能不错；

对于贵妇名媛白领等高端用户，可以选择苹果，其品牌价值和外观设计都符合这些用户群体的需求；

对于商务人士，可以选择华为，其高端大气的设计和性能备受商务用户青睐。

每一款被市场认可的手机品牌，都有自己清晰的核心用户的选择。

在华为发展的早期阶段，并不考虑用户群体，主要针对低端市场推出了一些性价比很高的手机，由于价格便宜，很多不同类型的人群都有可能购买。无论是白领还是普通大众，都可能因为价格实惠而去购买华为手机。

在这个过程中重要的是渠道的选择，而不是用户选择。

随着市场竞争加剧，华为逐渐向消费者市场转型，开始推出高端机型并加大营销力度，这时就需要针对目标用户群体进行精准定位和选择。

随着企业的发展，华为逐渐意识到清晰地确定核心用户的重要性。

在确定核心用户时需要考虑他们的消费习惯、使用场景等因素，并且需要通过市场调研和分析数据来进一步了解目标用户的需求和偏好。

这也让华为做消费者市场的时候，选择商务人士作为他们的核心用户。

他们认为商务人士对于手机的需求与普通消费者不同，需要高端大气的设计和性能来彰显自己的品味和地位。

因此，华为开始着重开发针对商务人士的手机，并逐步树立起高端品牌形象。

华为针对商务人士的需求，在设计和功能上不断创新。

他们在手机外观设计上采用了高端大气的风格，并加入了商务人士需要的功能，例如加密和安全功能、高效的工作和娱乐体验等。

这些创新得到了商务用户的认可和喜爱，华为手机也逐渐成为了高端市场的领导者。

如今的华为手机早已成为高端大气上档次的代名词。

因此，这就涉及到艾泊宇产品战略中的所强调的方法论，一旦你选择踏入消费者市场，必定要有清晰的用户选择，这对企业未来发展起决定性作用。

只有在明确了核心用户群体的需求和偏好之后，产品才能在市场竞争中更好地满足用户需求并取得商业成功。

要点二：【华为的用户是战略选择的结果，来自于他们最熟悉的用户】

华为的用户并非偶然获得，而是源自于明智的战略选择。

有人可能会认为，华为之所以能够获得大量用户，是因为在2014年政府要求所有公务员更换手机，而华为作为国产品牌手机，被选中成为替换苹果手机的品牌。

然而，这一说法并不完全准确。

首先，苹果手机被指出存在安全漏洞和后门的问题，这使得公务员们在选择新手机时产生了犹豫。

他们不能选择苹果，因为安全问题无法得到保障；也不能选择小米，因为这款手机在他们看来并不符合他们的身份地位。

此外，其他手机如oppo和vivo虽然时尚，但同样因为过于时尚，与他们的身份不符。因此，他们没有其他选择，只能选择华为。

正是因为这次事件，让华为一下子出现在公众面前，而且这些政商界的人士成了华为高端的奠基者。

有人说，那是因为华为运气好，实则不然。

那恰恰是华为长期在政商界人群深耕的结果。

政商界人群是华为最熟悉的用户领域。

华为过去长期从事运营商业务和政企业务，这些业务都是他们的核心业务。

他们对这些政商界人群的需求和习惯非常了解，当他们开始涉足手机业务时，自然而然地以这些人群为核心用户。

他们围绕着这些人群进行产品设计、营销策略的制定，使得这些政商界人士成为了华为高端手机的奠基者。

因此，虽然华为的用户群体在早期可能看起来是由于政策影响而获得的“幸运”，但实际上，是华为长期战略布局的结果。

他们清楚自己的优势和弱点，通过聚焦于自己最熟悉的用户群体，从而成功地推出了得到市场认可的手机产品。

所以，这也是我在艾泊宇产品战略中经常向企业家们强调的一点，当我们考虑自己的核心用户时，不妨从我们最熟悉的用户群体入手。

这样不仅有利于我们的产品设计和服务优化，也有利于我们更好地满足用户需求，实现商业成功。

毕竟，对于企业来说，了解自己的用户是非常关键的。

要点三：【不求贪心，只抓最熟悉的用户，无高低贵贱，以点带面】

华为的成功经验告诉我们，永远不要贪心，永远只抓住你最熟悉的用户，无论高低贵贱。

这些用户可以辐射更多用户，形成绝对优势，并形成差异化战略。

华为最初的成功，来自于华为对政商界用户的深度理解和精准定位。根据核心用户的需求和习惯进行产品设计、研发和营销，从而快速占领了手机市场。

不仅如此，这些政商界人士作为华为高端手机的奠基者，他们的使用体验直接影响了家人、朋友以及社会各阶层人士的选择。老年人也会购买华为手机，因为他们看到自己的儿子、亲戚等有身份的人都在使用华为。

这种由点及面的辐射效应，使得华为在短时间内迅速扩大了用户基础。通过政商界用户带动了更多用户群体。

不要贪多求全，只要抓住一个核心人群，就能形成在这个用户群体上的绝对优势，从而形成自己的差异化战略。

华为正是通过抓住政商界用户这一核心人群，进而扩大了市场影响力。

因此，差异化的核心在于用户的差异化。

不追求全面开花，专注于自己最熟悉的核心用户。

通过精准定位和深度理解核心用户的需求和习惯，华为成功地打造出了一批忠实的核心用户。

这些核心用户的辐射效应使得华为的品牌影响力迅速扩大，从而形成了强大的市场竞争力。

对于任何企业而言，哪怕像华为这样拥有多项技术的企业，如果核心用户选择错误，产品也很难打透市场。因此，在制定产品战略时，我们必须明确自己的核心用户是谁，并围绕这些核心用户进行产品设计和营销。

只有抓住了核心用户，就能够形成在这个用户群体上的绝对优势，从而形成自己的差异化战略。才能真正实现产品的差异化，进而在市场竞争中脱颖而出。

要点一：【简单的联名不是1+1=2也有可能是1+1=0.1】

品牌联名是一种常见的营销策略，通过将两个或多个品牌的元素结合在一起，创造出新的产品或服务，以吸引更多的消费者和增加销售额。

然而，要想使品牌联名真正有效，必须符合目标受众的需求和品牌形象。

品牌联名必须符合目标受众的需求。

这意味着联名产品必须能够满足消费者的需求和期望，而不仅仅是将两个品牌的标志简单地结合在一起。

因此，品牌联名可不是简单的1+1=2，搞不好就会变成0.01。

在手机行业中，vivo和宝马合作推出了一款叫做赛道传奇的手机，将宝马的经典的三色标志印在了手机的背壳上。

然而，这款手机到底是卖给宝马的用户还是原先的vivo用户？

这里存在一个问题：这款手机的目标受众不明确。

同样地，OPPO与兰博基尼的联名也存在类似的问题。

兰博基尼的用户会因为手机后壳上印了点兰博基尼的特征就去买这款手机吗？

显然不会，因为他们已经有兰博基尼了，为什么还要买这款手机去彰显自己的身份。

而对于没有兰博基尼的用户而言，买了这款手机也并没有多大的意义。

这就是无效的品牌联名。

联名产品的目标受众应该是清晰的，并且产品应该能够满足他们的需求和期望。

这意味着联名产品应该与品牌的形象和价值观相符，能够强化品牌的形象和声誉。

如果品牌联名不符合品牌形象，可能会损害品牌的声誉和价值。如果一个高端品牌与一个低端品牌进行联名，可能会让消费者对高端品牌的形象产生质疑。

因此，品牌联名必须谨慎选择合作伙伴，确保联名产品符合品牌形象和价值观。

有效的品牌联名必须符合目标受众的需求和品牌形象。

只有当联名产品能够满足消费者的需求和期望，并且符合品牌的形象和价值观时，才能使品牌联名真正有效。因此，品牌在进行联名营销时，必须认真考虑目标受众和品牌形象，制定出符合需求的营销策略。

要点二：【用户群体的高度重合】

华为作为一家成功的手机品牌，在选择联名方式时表现得非常聪明，其成功之道在于用户的高度重合。

华为在选择联名方式时，首先选用了徕卡来帮助其提升摄像摄影技术。徕卡在摄像领域具有非常强的品牌号召力，其整个的调性非常文艺，与政商界用户高度匹配。

通过与徕卡的合作，华为得以将其摄像技术提升至一个新的高度，从而更好地满足其目标受众的需求。

同样地，华为在选择保时捷设计来帮助其设计高端产品时，也是非常正确和成功的。

保时捷设计工作室是一家专门的设计品牌，其历史上推出过许多产品，包括游艇、洗衣机等各种生活周边产品。

通过与保时捷设计工作室的合作，华为得以将其高端产品的外形设计提升至一个新的高度，从而更好地满足其目标受众的需求。

值得注意的是，华为在选择保时捷设计工作室时，并没有简单地选择保时捷汽车来与其进行联名。

这是因为保时捷汽车的品牌形象与华为手机并不完全吻合，可能会导致目标受众的混淆。

选择与保时捷设计工作室合作，则能够更好地发挥其设计优势和品牌号召力，从而提升华为高端产品的竞争力。

华为通过与徕卡和保时捷设计工作室的合作，华为得以将其产品和品牌形象提升至一个新的高度，从而更好地满足其目标受众的需求。

这也是艾泊宇想告诉大家的冷知识，企业在选择品牌联名时，需要认真考虑目标受众和品牌形象，制定出符合需求的营销策略。

要点三：【真正意义上的有效赋能】

成功的品牌联名并不仅仅是在产品上增加一些亮点，更是品牌之间能量的传递。

高势能的品牌能够为原有品牌提供足够有效的赋能，从而提升产品的价值和竞争力。

这种赋能可以是通过技术创新、设计优化、市场推广等方式实现的。

让用户感受到两个品牌的力量和价值，从而增加对产品的信任度和忠诚度。只要能做到这点，就意味着，那是一次成功的品牌联名。

最近的一个案例是茅台和瑞幸的联名。这次联名也成为艾泊宇11堂线上课所提及的经典案例，许多人认为这是一个非常好的联名，尤其是对瑞幸而言，在一定程度上提高了品牌的势能。

甚至在“酱香拿铁”热度还未过去时，茅台就宣布跟德芙联名推出的酒心巧克力。

而这些联名，对茅台而言，绝对不是一个好的联名。

事实上，如今的茅台已经叫停了所有的联名活动。

如果茅台早些时候看到我们对华为的分析，它可能就不会选择跟瑞幸和德芙进行联名活动。

在艾泊宇产品战略方法论中提到，成功的品牌联名应该是高势能品牌真正赋予原有品牌足够的能量，从而得到用户的充分认可和认同。

这种赋能不仅仅是在产品上增加一些亮点，而是在用户心智中将两个品牌紧密地联系在一起，形成一种价值的强绑定。

这样，用户就会将两个品牌看作一个整体，从而增加对产品的信任度和忠诚度。

然而，要实现这样的品牌联名并不容易。

首先，合作品牌之间必须有高度重合的用户群体和价值观。

其次，合作品牌必须在产品开发、营销推广等方面进行深入的合作，以确保产品能够满足用户的需求和期望。

最后，合作品牌必须建立起长期的合作关系，以确保品牌的稳定性和持续性。

只有这样，才能实现真正意义上的品牌联名，从而取得市场的成功。

这一成功的转变不仅展示了华为的技术实力，还体现了其产品战略和品牌建设的智慧。

希望各位读者看完这四篇章节的深度剖析，能够为您的企业带来有效的启发和借鉴。