来源|锦缎

11月2日，锅圈在港交所正式挂牌上市，对于近几年距离二级市场较远的新零售赛道来说，这可以算是一个比较有标志性意义的事件。

从锅圈的招股书等公开资料来看，这家成于2017年的公司，到今年10月份已经有10025家门店，正式成为中国餐饮零售业万店俱乐部的新成员。

最近恰好拜读了陈志强老师《万店盈利》这本书。陈老师早期参与投资了餐饮赛道万店龙头蜜雪冰城和绝味鸭脖，所以在书中有不少关于万店连锁品牌的心得。

同时我也想到了一个很有意思的认知冲突，近几年大部分人对于消费市场的感知是相对负面的，但是诸如正新鸡排、华莱士、绝味鸭脖、蜜雪冰城和瑞幸这几家头部餐饮加盟商，都是近五年内达到万店规模的。

籍此，我们以锅圈为范本，来挖掘加盟制餐饮品牌何以在近几年窗口期快速突破万店规模，究竟又有什么优势能从规模庞大的餐饮品牌中揭竿而起，成为新的资本宠儿。

01何以做到万店规模

“万店”规模的品牌在国内零售界其实并不多见，截止目前国内达到这一成就的品牌，也只有前文提到的几家。

相对而言，锅圈的业务其实有其特殊性。他们的产品不像蜜雪、瑞幸一样具有社交货币的属性，客单价也相对较高。所以他们的“万店”过程相对要更为艰难。

在探讨其如何能做到万店规模这一问题之前，我们首先要思考一个问题：为什么17年以前国内市场很难出现高规模的加盟连锁餐饮品牌？

这里可以借用陈志强老师的两个观点：数字化弱和房地产强。

举个例子，早年间餐饮加盟品牌不说供应链标准化，连财务基本都是台账和手账。这种情况下，想让品牌方对万店规模进行标准管理，可谓难于上青天。线上支付和数字化中台的出现弥补了管理难题，这让品牌方有了大规模扩张同时能够实现精益管理的前提。

目前这些万店规模的品牌，基本上都有自己的数字化工具。锅圈在招股书中提到，他们在过去几年开发了自己的POS系统，把支付的能力拿到自己手里。另外也用很大的篇幅，强调了自己在数字化领域的能力，比如数字化营销，数字化管理，数字化供应链。达到的效果总结来说就是强化门店管理水平，总部降本增效，具体我们会在后文分析。

另一方面，餐饮服务业，向来有两大对手盘：a.地租,b.消费力。

上升经济周期中，消费力是杠杆，但收入的大头要被地租吸走，因此规模是对冲辎重的有效方式。下行经济周期中，人的消费预期阈值大幅压缩，相对走低的地租，使得地租又成了熨斗，一定程度上烫熨消费力的损耗。

无论如何，地租与消费力两端的跷跷板效应，使得规模型餐饮服务业企业，很难赚取超额利润。通常，随着老板们从中年走向暮年，多数知名餐饮品牌亦难免逐渐滑向自己的夕阳时分。

地产商的对手盘如何解题，目前也有一套可以梳理的典型链条：

一是农村包围城市战略。

万店规模一定是下沉社区店发展到一线城市的路径，在规模较小的初期可以有效控制成本，这一点从一线城市发迹的品牌方很难做到。

从锅圈身上，我们可以看到这一逻辑的沿用。

锅圈起家于河南郑州。当下郑州的房价大概在1万/平米到2万/平米之间，在国内的新一线城市中处于相对的低位。现在，锅圈的近万家门店中有超过七成分布在地级市、县级市甚至是乡镇，可谓是把农村包围城市的商业哲学发挥到了极致。

二是用标准化的产品和制作流程，摊平成本。

最近这20年，更多的新生代餐饮服务企业意识到标准化的力量，特别是在萨莉亚、蜜雪甚至是冉冉升起的本土咖啡连锁品牌瑞幸的启示下，标准化下的规模效应成了资本市场赋予这一产业最刚性的准入要求。

中餐的标准化一直是一个难题：菜系多，味型杂，食材丰富，对烹饪的技法要求高。锅圈起步时选择了火锅和烧烤，相对而言是中餐品类中最容易标准化的。

那在更复杂的预制菜赛道中怎么解决标准化的问题？锅圈董事长杨明超在一次公开演讲中也提到，锅圈概念中的预制菜应该是预制食材，企业提供解决方案由消费者完成烹饪的最后一步。这就好比去药房抓药，药材都是标准化的，但可以搭配出无限的药方。我们认为这是中餐预制菜一个比较靠谱的解决方案。

最后，消费力如何解题：你会因为智能手机均价高于小灵通，就放弃连接信息社会的机会吗？这显然不可能。因此消费力是相对的，只要提供的产品是否能够满足切实的需求，就不会缺乏购买力。

也就是说，能够真正突破管理难题，标准化难题，并切实满足市场需求的企业，才能实现规模效应。

02万店护城河：国际标准，河南成本

还是遵循《万店盈利》中一个特色模型，直营模式和加盟模式在发展路径上会分别经历“苦甜苦，和“甜苦甜”两种模式。

所谓直营模式的苦甜苦，即品牌早期规模小，需要自行负担成本开支，会过的比较苦。但是当稍有规模后，成本相对摊平，品牌力逐渐放大，利润的甜蜜点随即到来。到了第三阶段，想要持续做大规模，就需要外界资本助力，而且全直营在组织管理是一个熵增的过程，会再次陷入比较苦的周期。

而加盟模式的“甜苦甜”是指前期部分企业以割韭菜的逻辑塑品牌，快速扩张收割一波加盟商就跑。而想要做出规模的企业，是需要真正致力于钻研供应链，尤其是生产型供应链（与竞品保持壁垒），这一阶段是需要重资本投入的苦阶段，在此之后随着强劲的供应链支持，门店数量会快速扩张，进入新一轮的甜蜜期。

1）钻研供应链带来成本优势

以锅圈为例，在上游与266家供应商合作，自建了3家食材生产厂，入股1家工厂。在中游物流环节，布局14个现代化区域中心仓、30多个分仓冷配物流网络、1000多个冷冻前置仓。

钻研供应链的一个好处是可以把控质量，这对食品公司来说非常重要。食品产业的链条长、环节多，从食材原材料采购，到生产，到存储，到转运，再到最后的销售环节，每个环节都容易出问题。只有把供应链捋顺了，管理好了，才能把问题发生的可能性降到最低。

我们可以看到，在投诉网站上，锅圈的投诉量只有同行的几十分之一，在今年他们也拿下了ISO质量与安全双体系认证。这就是我们说的国际标准。

钻研供应链带来的另一个成效是降成本。2022年锅圈毛利率达到了17.41%，较2021年同期几乎翻了一倍。2022年前4个月，在营业收入持平的同时，毛利由2.97亿增长为4.39亿，净利润也扭亏为盈。

前端门店数量的快速增长也在不断放大供应链的能力。举几个例子，由于集采以及对供应链的把控能力增强，2021年至2022年，锅圈牛肉采购量提升73%，牛肉采购单价下降2.7%，同期牛肉市场平均批发价上升0.5%。

根据招股书数据，肉类、丸类及滑类、锅底这三类产品，分别占销售收入的19.9%，19.2%和10.4%，是销售占比最高的三类产品，其正好对应三家自建工厂，这也正好符合《万店盈利》中生产型供应链是供应链管理的重中之重论述。

2）规模效应改善边际收益

除了生产成本端改善外，万店扩张后的锅圈，边际收益也得到了明显增强。

以销售成本为例， 2021年销售成本为6.3亿，2022年同期为6.2亿，对应的销售费用率由15.9%下降至8.7%。2023年前四个月同期也出现了明显的下降。这得益于品牌力的提升，在保持营销费用不变的前提下撬动了更强的营销杠杆。

而品牌力的提升，一方面来自过往营销收益，一方面来自布局在全国各地万家门店自带的宣传效应。

并且规模优势摊平了固定费用开支。

看懂“万店”锅圈：规模之下，护城河是什么？

图：锅圈销售成本费用率趋势，来源：企业财报

以费用率整体来看，2022年财报期锅圈的管理费用率下降了3.4%，整体费用率下降了超过10%。

看懂“万店”锅圈：规模之下，护城河是什么？

图：锅圈费用率变化趋势，来源：企业财报

边际收益改善直接体现在了企业的净利润上，2021年锅圈录得净利润亏损4.61亿，2022年扭亏实现了2.41亿的净利。今年前四个月在营收同比持平的情况下，净利润由-0.25亿增长至1.2亿。

3）数字化齿轮，构建竞争壁垒

回到行文伊始的问题，为什么万店规模的加盟品牌是在近阶段才涌现的。这就不得不提数字化的贡献了。

以锅圈为例，目前数字化成为了链接双向的齿轮，既可以优化供应链上游生产效率、质量，又可以优化下游管理效率。

锅圈云信息中心是一套能够覆盖采购-仓储-门店-用户的全业务链的数字化、智能化平台。通过数字化平台串联起销售、订单、结算、供货、配送、生产等环节，还可从前端销售系统获取和分析消费者需求，指引中间物流和货仓体系高效流转配货，以指导后端供应链的生产和改进，提供高效的DTC供应模式。

一方面作用于C端为万店营运提供了高效保障，另一方面在上游保障了合作工厂的质量。借助数字化工具，锅圈携手工厂建设透明生产线，打通从食材生产到产品包装的一条龙可视化生产，优化管理效率，提升品控能力，保障食材安全。

从另外一组数据——管理端人效，也可以看出规模化和数字化带来的显著收益，从2020年的每个门店运营人员管理3.2家，增加至2022年底的每人管理10.7家，在今年前四个月进一步增加至12.8 家。在加盟店数量不断增加的情况下，运营管理门店的成本支出在逐步减少。

锅圈之所以能够不声不响地从三线走向一线，最终叩开资本市场大门，靠的就是陈志强老师笔下万店盈利的核心能力之一：国际标准，河南成本。

当然，“国际标准河南成本”是表象，以锅圈视角来看，规模、供应链、数字化三者相辅相成，支撑起锅圈实现国际标准，河南成本的前置条件，这三者才是锅圈真正的护城河，也是加盟制企业真正需要下注的环节。

03萝卜青菜，各得其所

当然单凭供应链和管理能力，没有产品力是不足以支撑起一个品牌发展到万店规模还能盈利的。我们还是需要厘清锅圈究竟满足了何种需求来支撑其今日的规模。

笔者总结为锅圈满足了上下触达需求的核心能力：

一、对于一线市场而言：实现了便利与效率。

综超渠道的竞品可能与锅圈类似，但是社区店布局的便利性，以及产品的便利性对于锅圈而言是核心差异能力。

使用便捷的使用场景和健康，是一线白领的追求。对于预制菜而言，工业化的背景目前还不被多数消费者接受，而传统食材会大幅度降低生产效率。而锅圈预制食材既满足了消费者追求效率的需求，又满足了追求合理饮食，手动下厨的心理。

便捷性方面：目前依靠锅圈毛细血管般分布在各大社区的门店，消费者步行5分钟可达；线上，在锅圈APP、小程序，或其他第三方平台下单，最快可实现30分钟送到家。制作上，锅圈优化“买洗切配调”繁琐的做饭步骤，通过预制菜+食材+调料的灵活组合，为消费者提供5分钟解决在家吃饭问题的便捷方案。

健康方面，锅圈提出了对速烹菜的八点定位：1.食材好,食才好；2.家常味道，想吃常吃的品类；3.消费者做着麻烦的品类;4.做不好吃的品类；5.买着贵的品类，速烹菜要做到餐饮店价格的三分之一；6.做着方便，从做到吃五分钟完成；7.要有烟火气与色香味的还原度；8.健康为本，要做到“四降一少”即降糖、降油、降盐、降加工强度，减少加添加剂或不添加。

正因如此，锅圈在一线市场虽然在渠道端优势不那么明显，但是依靠便捷和相较于预制菜更健康的消费场景，切中了消费者的切实需求。

二、对于下沉市场而言：满足了真实需求。

一方面渠道比较匮乏，不像大城市丰富的货架体验，像锅圈一样的社区店是刚需，你觉得在县、乡级城市买虾滑、毛肚或者乌鸡卷是一件容易的事吗？

让青藏高原的消费者能吃到福建的大鱿鱼，让福建的消费者能吃到高原上的新鲜牦牛肉。在信息平权的时代，下沉市场的消费者渴望得到一线市场的生活品质，锅圈带来的食品平权也是满足下沉市场的刚性需求。

这对锅圈来讲，既有商业价值，更有社会价值。全国有14亿老百姓，有2800多个县（市、区）、4万多个乡镇、有69.15万个行政村，有8亿多老百姓生活在县乡。

坐在办公室每周逛山姆的消费者，可能永远理解不了这种需求，但是这不意味着它不存在。目前锅圈的门店数量为9978家门店，分别为：直辖市的703家门店、于省会城市的2117家门店、于地级市的2820 家门店、于县级市的2667家门店及于乡镇的1671家门店。

这些加盟店，位于下沉市场（县级市及乡镇）的门店比例为43.5%。71%的门店开设在地级市、县级市以及乡镇地区。

即满足了一线城市便捷需求，又满足了下沉市场物质需求，这是锅圈能够快速实现万店规模的原因之一。