来源|阿尔法工场研究院

导语：价格既是指挥棒，也是整个零售业的灵魂所在。谁的低价最有含金量，谁就掌握了复购模型的密码。

今年双十一，京东（JD.O）的表现依旧很给力。

京东的低价战略：韧性与杀气

据官方信息，截至11月11日晚23:59，2023年京东11.11成交额、订单量、用户数齐创新高，京东采销直播火爆出圈，京东采销直播的总观看人数已突破3.8亿。“9块9包邮”、“京东百亿补贴”、“京东秒杀”为品牌和商家打造了一个又一个增量场，目前累计超过60个品牌销售破10亿元，近20000个品牌成交额同比增长超3倍，新商家成交单量环比增长超5倍。

而在靓丽的数字背后，京东低价战略所起到的关键作用，已经越来越为业界所关注。

卖家的想法很实在

这个双十一，罗老板的心情不错。

作为主营3C数码配件类产品的卖家，罗老板在京东开店已经七年。今年双十一，公司上上下下三十多号人一直处于连轴转的状态，每天忙到半夜，但大家的热情都还挺高。

最近两年，经济大环境不算太好，相比同行，罗老板和同事们都觉得眼下的忙碌是个好事。而对于京东大力推行的低价战略，罗老板也有自己的看法：

“说实话，单价其实压得挺厉害的，就是沿着那个（成本）线往上一点点，利比较薄，好在订单量确实还不错。”总结近期的变化，罗老板条理清晰。“平台这边呢，它以前更多的是关注它自己的这块（利润），今年感觉价格的权重一下子上来很多，只要你的定价够便宜，它就给你更多的曝光量，有意识的鼓励卖家把价格压低。”

京东的低价战略：韧性与杀气

实际上，这两年，眼见着毛利率越降越低，罗老板也动过去其他电商平台碰碰运气的心思。不过一番尝试下来，他还是决定继续把京东当成最核心的根据地。
“每个平台的卖家都不太一样，有些平台看起来量比较大，但七七八八的成本也多，什么退款不退货之类的，赚的一点利润又都交出去了。我们这个品类，感觉还是这边（京东）最合适，销售额稳定，平时波动不会特别大，操心的事儿也少。”

面对京东大力推行的低价战略，许多像罗老板一样的卖家，抱着比较矛盾的心理：一方面十分渴望销售额的增长，另一方面又心疼单品毛利的降低。几番挣扎之下，有些商家选择后退观望，但更多的人最终还是决定要与平台共进退。

“毕竟这么多年做下来，京东的用户质量肯定是最高的，对未来还是比较有信心”罗老板的态度，代表了一大批京东核心卖家的想法。

用户价值公式

京东当前大力推行的这套低价战略，是去年底被提出并付诸实施的。

京东调整了自己之前的业务逻辑，把关注重点从利润转向市场份额/GMV，商品选择上则以品质更优的正品行货为基础，丰富了性价比更高的第三方商品甚至白牌的多元化生态。

为了形象的阐述整个战略的要点，京东专门提出了一个客户预期公式：

京东的低价战略：韧性与杀气

应该说，这是一个非常具有洞察力和穿透性的公式，它所描述的，基本上可以理解为零售业用户价值的本质：商品越丰富、品质越高、服务越贴心，同时顾客为此付出的价格越低，那么结果就会远远超出顾客的心理预期，顾客的满意程度也就越高。

如果我们把这个公式的各个组成元素做进一步的拆分，你就会发现：

首先，在产品层面，可以分为两个维度：品质和丰富，或者用通俗的话来说就是“好”和“多”；

而在服务的层面，总体来说也可以分为售前（商品的选择与比较）、售中（物流与配送）、售后（客服与退换货）三大维度，通俗来说其实就是选、送和退换货这么三件事。

而价格就仅有一个维度，就是便宜，或者我们经常说的一个字：省。但在这个省钱的背后，实际上也可以拆分为两个组成因素：平台的成本与利润，以及商家/供应商的成本与利润。这两者加在一起才是用户实际支付的价格。

那么，要如何将上述诸多维度、核心变量调整到一个最佳状态，以获得最终远大于一的顾客满意度输出结果呢？

我们必须要理解的是，京东的低价，和竞争对手存在着一些本质的区别。在京东看来，所谓的低价，一定是在高品质商品和高标准服务前提之下的低价，是让顾客更低的价格买到高品质的商品和服务，而不是一味的追求绝对成交价格的最低。

换句话说，京东不会去提供那些品质在最低水准线以下的商品，哪怕看起来性价比很高；京东也不会以牺牲服务水准为代价去追逐绝对意义上的价格最低，哪怕这确实能够打动许多价格敏感型消费者。

为什么要强调这种差异？实际上，这正是京东和所有竞争对手之间最大的区别所在。对于一个电商平台的消费者来说，购物行为实际上包含着三种成本：时间、金钱、焦虑。时间成本和金钱成本比较好理解，但焦虑成本往往被业者所忽视。

试想一下，精挑细选看中了一件商品，却在担忧其货源的真伪、售后的可靠、质量的高低，这本身是否就是一种额外的焦虑？如果一家电商平台，能够保证所售的一定是正品行货、质量可靠、售后服务靠谱，那么在整个消费过程中，顾客的焦虑成本必然会大大降低，购物体验也就得到了巨大的提升。

而这，正是过去二十年来京东所一直追求的，未来也没有任何理由去改变和放弃。

京东的底气

那么，京东如何能够达成这样的购物体验？在低价战略的推动过程中，京东要靠什么去确保低价格和好商品、好服务能够和谐共存？

概括来看，在做好“低价”这件事上，京东有四大核心优势：

1、对消费需求的精准洞察力

作为中最大的电商平台之一，京东掌握着数以亿计的消费者的消费喜好数据，尤其是一二线城市一亿左右的高消费能力人群的购物倾向，在大数据的帮助下，这其中存在着巨大的商业价值。

举个很小的例子。传统上，激光打印机的主要消费群体集中在企业客户，面向于办公文档的打印需求，价格一般也都在千元以上。但实际上，最近这两年，打印机使用场景正逐渐偏向家用化，家庭用户对打印机的产品外观、价格及使用体验方面的要求在持续提升。

在这种情况下，京东与国内打印机市场的领军企业奔图合作，通过C2M（反向定制）的方式，推出了一款售价仅为599元的家用激光打印机奔图M1，主要面向于学龄儿童的家长，提供方便快捷的学习资料、小程序打印等功能，为学生家长们省去了大量的时间和麻烦。事实证明，这款新品一上市便得到了消费者的认可，今年京东11.11现货开售28小时，国产打印机成交量同比增长超5倍，创下了历史记录。

2、强大的物流体系

京东是全中国物流体系最完善、最强大的电商平台，没有之一。这一点相信不会有人提出质疑。

从2007年自建物流开始，京东物流经过十多年的时间，完成了仓配网络对全国7大区几乎所有区县的覆盖。截至2023年6月30日，在全国范围内运营超1700座仓库，形成了以北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、西安和济南为中心的八大核心物流枢纽，并构建区域物流中心-前置配送中心-城镇配送中心的多级仓储网络，通过智能供应链进行销售预测，实现商品前置，把商品放在距离消费者最近的地方，就近发货。在今年京东618高潮期间，全国超过95%区县已经实现当日达或次日达。

京东的低价战略：韧性与杀气

生鲜电商卖家小郑，就对京东的物流优势有着非常直观的认识。

小郑在国内从事生鲜电商业务多年，之前，公司主要是通过物流公司，以及像顺丰（9699.HK）等快递企业所提供的服务，去保证商品跨越大半个中国送到消费者手中，但在复杂的跨省物流及配送流程中，一个小的延误就会影响生鲜货品的最终交付质量，顾客因此常有投诉，也给业务造成不少损失。

今年夏天，小郑与京东生鲜电商建立了全面合作关系，京东的产地仓、全程冷链物流体系对小郑全面开放。几乎在一夜之间，小郑的生鲜业务从布满荆棘的乡间小道驶入了纵横驰骋的高速公路，当月销售额同比增长超过200%，这样令人兴奋的成绩也让小郑进一步坚定了与京东展开更深入合作的信心。

因此，当京东把低价战略的战火烧到生鲜电商领域的时候，小郑几乎是义无反顾的成为京东的铁杆支持者。

“对它这个（低价）战略总体是比较认同的，你像我们这种生意，借助于京东的物流优势，可以去抢原先属于本地线下商超的市场份额，用比商超低三分之一的价格把生鲜提供给消费者，我们还能赚得更多。”

作为京东生鲜物流体系的受益者，小郑对这个双十一的订单量非常满意，也积极的配合平台的低价战略，推出了多款特价产品。在小郑看来，低价战略是京东在生鲜领域攻城拔寨的一大利器。

3、严格的选品流程

京东自从成立之日起，就把正品行货当成了自己的招牌。目前，京东已在售前、售中、售后全链路环节建立了严格的质量管控标准与管理机制，通过商家入驻资质审核、商品发品环节资质审核、舆情监控、神秘抽检、售后保障等措施全面把控商品质量，为消费者提供优质的购物体验，全方位保障消费者的合法权益。

当前，京东拥有自营商品SKU超1000万；京东零售已实现电脑数码、手机、家电家居、消费品、服饰、美妆、运动户外、奢品钟表、生鲜、生活服务、工业品等全品类经营。在这庞大的SKU规模背后，正是一整套选品机制和严格的筛选流程在保驾护航。

4、技术驱动的企业DNA

京东是一家技术驱动的企业，技术创新已经写进了京东人的DNA里面。衡量一家企业是否是技术驱动，就要看他面对挑战时，第一时间采用何种手段去应对。而京东，选择的一直是技术创新，在打造价格竞争力，为消费者提供靠谱的低价上，也是一样。

数字技术创新不仅带来了靠谱的低价，更会让中国的实体经济走上高质量发展通道。京东的低价依靠的不仅仅是补贴、让利，更是整体产业的降本增效。

从研发生产制造、市场营销到流通服务；以数智供应链技术创新为驱动的降本增效，会带来企业成本结构的优化、持续竞争力的增强，实现高质量的发展；消费者获取到质优价美的产品和服务，从而激发消费热情，带动消费的提质扩容；数字技术创新应用让产业获益，也会促进实体产业更主动地拥抱数字技术，推动成本效率体验的进一步优化，由此形成一个“低价和产业发展”的正循环。

复购密码

应当说，在这个双十一，低价战略给京东带来了显著的增长，也让包括罗老板和小郑在内的一众合作商家感受到了诸多方面的变化。从已经取得的成绩来看，这个双十一，京东的低价战略的成果还是相当令人兴奋的。

据第三方机构统计，在京东双十一的第一阶段，十三个核心类目的销冠，都是消费者耳熟能详的一线品牌：

京东的低价战略：韧性与杀气

可以看到，在京东的强大号召力的影响下，各大头部品牌纷纷投身其中，给数亿消费者带来了一场专属于京东顾客群的低价风暴。

但在双十一这场狂欢的背后，也引发了商家和消费者一系列的疑问，譬如说：如果未来一味的追求低价，是否会削弱甚至抹杀京东多年以来精心打造的正品行货+优质服务的品牌认知？

毕竟，和友商不同，京东拥有庞大的自建物流和仓储体系，这种重资产的大兵团作战式的打法，需要足够稳定的毛利率作为支撑，而高水准的服务背后同样是对应的成本结构在作为后盾。

如果平台一味的追求低价，短期冲刺还好说，一旦变成耗时经年的持久战，目前的成本结构似乎很难持续下去，物流和服务的优势也很难一直保持。

面对这个问题，罗老板并没有掩饰心中的忧虑

“（京东）以前的这些顾客都是一二线，比较有消费能力的一帮人，对价格其实不是那么在乎，那如果后面平台上全都是性价比产品，原先的这帮人会不会不习惯？如果京东卖的东西和别家差不多，人家干嘛不跑到那些平台去买？”

听得出来，虽然今年双十一收成不错，但眼前的成绩并没有完全打消罗老板的顾虑。

不过，对于更多刚刚加入到京东的商家大军当中的新玩家来说，他们的顾虑就要少了很多。譬如小郑的看法就非常乐观：

“就应该低价，价格越低，盘子越大，对消费者的吸引力越强，以前很多高价格的东西可能大家当成是奢侈品，每年可能消费一次，但是你价格降下来，他的那个购买频率上去，一个月买一次，甚至每周都买，这样频率高了我们和平台都能赚钱。”

复购频率，成为这场低价大战当中不能被忽略的一个关键因素。更低的价格和毛利，如果能换来大幅度提升的复购率，那么整个商业模型就是健康和能够长期保持的。

另一方面，一个显而易见的事实是：京东赖以成名的自营业务，在SKU的丰富度上，天生就不是商城模式的对手，因此如果希望让消费者有更多样、更实惠的选择，京东必须想办法大力扩充POP（Point of Purchase，即通过线上平台来销售产品，而不是在实体店）业务，吸引更多的小商家，甚至个人卖家进来卖货，并参与到价格竞争当中。

为了尽可能扩大卖家群体，京东开始把重点放在吸引那些中小规模的卖家上，甚至于，逐步开放了个人卖家的加盟。这在前几年的京东而言，可以说是难以想象的激进举措。

在一系列的政策推动下，今年二季度，京东新增商家数量同比增长了417%，三方商家整体的数量同比去年增长超过一倍，达到了历史最高水平。

但必须看到，商家规模的扩大就必然带来商品品质、服务标准的良莠不齐，短期内如此迅速的商家扩张，京东原有的管理资源和评估标准是否能够承受？会不会带来某些预料之外的负面影响？

无论如何，想要实现低价战略，扩大第三方卖家的规模，都是一条必须要走的路，京东既没有退路，也没有时间彷徨、犹豫。