近日，教育部公布 2024 年全国硕士研究生考试报名情况。据统计，2024 年全国硕士研究生考试报名人数为 438 万，在 2022 年 474 万人的基础上减少了 36 万人，结束连续 8 年增长态势。近年来，受经济下行等多重因素影响，考研报名增速放缓，但高学历人群在就业人群中的占比增高的趋势不可逆，考研难度逐年增加的趋势不可逆。种种趋势，也催热了考研培训市场，尤其是 2021 年双减政策之后，很多以前从事 k12 教育的机构开始转行进入政策没有限制的考研赛道，加剧了考研赛道的竞争。
然而在经济下行的阴霾持续笼罩下，考研培训市场发展后劲不足的趋势初显，行业的天花板是否已经到来？
考研培训企业社科赛斯（SUCCESS）这里或许有答案。自 2002 年成立至今，从 MBA 考研辅导起步，于 2013 年拓展学员领域，大举进军大学生考研辅导领域。目前，社科赛斯已经成长为国内考研培训界的领军企业。社科赛斯自主研发的三套考研核心产品体系，涵盖了在职人士群体和大学生群体，包括以 /MEM 为主的在职研究生考研辅导、专硕考研辅导和学硕考研辅导。从提前面试到全程笔试，再到复试，20 多年来为考生们提供了优质的教学服务和效果保障。风雨二十余载，国内考研市场从混沌的初期到如今规模化聚拢，社科赛斯是如何始终保持其初心，锐意进取，实现突破的呢？近日，多鲸专访社科赛斯 CEO 李发进先生，共同探讨考研培训机构成功的秘诀所在。
社科赛斯创建于 2002 年，过去主要面向以 MBA、EMBA、MEM 为代表的在职研究生专业，为职场人士提供考研辅导和服务。随着管理类联考改革的推进，会计专硕、审计专硕、图书情报专硕等陆续并入管理类联考体系，社科赛斯顺应改革的发展，从在职研究生考研辅导市场逐渐迈进大学校园，单独成立业务部门，专门承接在校大学生考研辅导市场的开拓。
李发进透露，2013 年前社科赛斯的大学生业务部门的营收还未成气候，到 2014 年就做到了将近十倍的增长，2015 年依然保持着倍增的趋势。从 2017 年开始，社科赛斯正式进入全考研行业，成为了一家覆盖所有专业、学校的综合性研究生考前辅导机构。社科赛斯目前业务体系分为三大模块——面向在职人群的/MEM产品体系、以MPAcc（会计专硕）为代表的专硕类产品体系、以及包含十三大学科门类的学硕类产品体系。
当被问到是否已经触碰到考研培训行业的天花板时，李发进表示，「我们一年营收几百万的时候，初创团队就认为已经到天花板了，然而我们现在已经比 2012 年增长了 50 多倍，却依然还没有看到天花板。也许再经过 3 到 5 年的发展，公司规模在现有基础上再增长 10 倍左右，也许我们就能看到考研辅导赛道的天花板了。」
他认为，社科赛斯成功的关键要素之一在于目标的高度聚焦——战略聚焦以及高端的产品定位。
2015 年，考研市场开始起势，很多企业都在进行多元化发展。面对教培行业内 K12、教师、公务员、司法考试等项目的持续爆火，社科赛斯也曾有过扩展考研辅导之外赛道的冲动，但李发进和管理团队冷静地思考了三个问题：「想要进入的行业有没有竞争？社科赛斯在想进入的行业有没有优势？我们在考研行业是不是已经做到了第一？是否还有潜力可挖？」三个问题的答案都是否定的，既然这样，如果盲目扩展赛道，就变成了从一个自己最擅长并且还有很大潜力的行业，进入一个自己不懂且竞争激烈的行业，是否能够成功？答案显而易见。经过认真分析讨论，2017 年，社科赛斯做出了高度聚焦的战略选择，做出了「社科赛斯只做一件事：帮你考研成功」这一关键性的战略选择。
在众多考研机构中，社科赛斯对于课程产品的高端定位显得格外引人注目。作为一家主要走「高端路线」的考研辅导公司，社科赛斯做到了同等产品的行业最高价格，客单价如此之高，为什么还能够跑通？李发进认为主要有三个原因：「一是社科赛斯的产品体系针对性强、服务质量有保障、效果明显，得到了几乎所有客户的一致好评；二是社科赛斯的客户群体在整个考生群体中占比还非常小，不足整个考生群体的 1%，仍然具有巨大的增长空间；三是持续的迭代产品、提供考后诸多有价值的后续服务，深得用户好评。」举两个简单的例子：在考研竞争最为激烈的几所最著名高校中（诸如清华、北大、人大、交大、复旦等），社科赛斯所辅导的学员一度占到了部分学校、部分专业录取人数的 30%左右；良好的辅导效果、极致的学习体验，让学员深度认可社科赛斯并努力为社科赛斯介绍新学员，在高峰期，社科赛斯老学员推荐的新学员占比超过了 50%。
考研培训的消费具有一次性付费、交付周期长的特点，有些人认为，只要完成了报名到教学交付的闭环，就能够跑通高客单价的课程或产品，而忽视了过程中的服务。但李发进强调，教育公司必须把教育放在第一位置：「公司的资源、能力、沉淀毕竟都有限，如果把太多的人员和精力都放在了前端的市场拓展和销售上，那么分配给后端教学的资源必然不足。对于社会办学机构而言，学员就是衣食父母，必须追求 100% 的满意。」
李发进指出，任何一个行业都需要经过一个培育的过程。「在俞敏洪创立新东方之前，出国留学的人也有很多，对语言成绩也有要求，但大家都不知道去参加辅导；现在，打算考语言成绩的人几乎都会报名参加培训班。考研市场已经有部分人觉醒了，发现报班可以起到事半功倍的效果，但有些人还没意识到这种变化。」
从这个角度来说，李发进希望有更多的从业者共同参与到行业培育中来：「我们从来不害怕竞争，因为我们的客源定位和同行不在一个层面，所以我们在争夺市场和客户方面还没有竞争对手。」 社科赛斯的高价优质产品为行业树立起了标杆，带动同行共同提高辅导质量；而为了让客户愿意选择优质优价产品，公司将提高服务体验和效果，反过来又提高了优质优价产品的生命力，形成考研培训行业的良性循环。
社科赛斯成功的关键要素之二，便是极度靠谱的教学和服务体系。
追溯以往，社科赛斯在 2013 年做出了「收加盟改直营」的模式调整，这一举措为公司发展奠定了坚实的基础。「公司从 2003 年就开始在全国拓展加盟分校，最多的时候达到了 50 家左右。」李发进指出，「虽然公司平台很大，所在的行业也很好，但发展太慢，总体收入水平还不到千万，尤为关键的是，加盟分校的初心和使命不同，不能确保教学质量、教学效果和客户体验感，严重的影响了社科赛斯的品牌美誉度。」 由于公司总部和加盟分校不存在直接的隶属关系，只是相对松散的加盟模式，在需要重资金投入的教学环节不能形成统一标准，长远来看，加盟的方式对公司的品牌和教学质量会产生不利影响。
2014 年，社科赛斯依托品牌优势和高端的人才储备，在上海开办了第一家直营分校，2015 年在主要省会城市又接连开办了 16 家直营分校，2018 年直营分校数量超过了 30 家。在全国直营模式下，公司的管理能够直接到达一线，并且对教材、课程体系、师资、服务等都采取统一标准的教学管理，实现了教学和服务的标准化。
李发进指出，成建制开创分校的风险很大。虽然从理论上来说，凡是有本科院校的地方都可以开分校。但是，教育是一件「很苦很累」的事情，不是靠资本就能推动的，而是需要情怀和时间，需要既有能力又踏实肯干的人。直营分校开拓的关键在于能不能找到既懂市场、又懂销售、还懂教学的合适的负责人，其次才是考虑地方的教育资源，比如高校的数量和集中程度等。
既然人才对于教育如此重要，公司应该怎样留住优秀人才？社科赛斯用「分享共赢、员工第一」的企业文化做到了「整个集团没有一名优秀的负责人和员工被外部机构挖走」行业奇迹。至今为止，社会上没有任何一家同类型的教育公司是社科赛斯离职人员创办的。
「分享共赢」的第一是分享金钱。「我们企业文化的一大特点就是敢于喊出员工第一的口号，而不是客户第一，更不是老板第一、股东第一。在利益面前，强调优先满足员工；倡导如果员工挣不到钱，老板一定挣不到钱，强调有钱先让员工挣。」李发进表示，很多直营分校的领导和负责人，以及一些优秀的员工，年收入都超过了 CEO 和董事长，有的能够达到 2—3倍。二是分享信息，包括公司的业绩数据都对外公布。三是分享权力，在服从本部人事、教学、业务、财务统一管理的前提下，赋予分校负责人非常大的决策权；四是分享股份，目前社科赛斯的股份非常分散，工商登记在册的股东就超过了50人。同时，公司通过股权架构设计，确保了决策的高效统一，提升了决策效率，规避了股份分散带来的风险。
对于学员来说，课程只是教育体验的一个很小的部分，在整个过程当中，接待环境、报名、交费、咨询、课程通知、回访、督促、陪伴、鼓励等环节都涉及到客户体验。客户要靠员工去服务，公司很难对服务做出细致规定，只能让员工发自内心做好服务。李发进认为，做教育就好比请保姆，「学员就是我们的孩子，老师、助教、学管师就是我们请的保姆。如果我们平时对保姆不好，保姆也大概率不会对孩子好；如果我们给保姆很好的待遇和尊重，保姆大概率会善待孩子。」
所以，李发进强调，公司一定要尊重员工，让员工「赚到在其它地方赚不到的钱」，在同等情况下对公司环境、领导、同事关系、发展前景都更满意。「这就是所谓的人聚财散，财聚人散。在公司还很小、利润还不高的情况下，如果把钱都集中分配给高层或股东，员工就挣不到钱，必然不会留下。我们的股东们 10 多年来没有分过一次红，把收益都留在了公司里。」这也是社科赛斯在疫情三年连续亏损情况下资金依然充足的原因。
社科赛斯极端重视教学质量、升学率、学员的体验感和满意度，虽然没有花钱打造网红名师，但「老师的教学水平并不亚于任何一家企业所谓的名师」。一方面，社科赛斯的教师团队基本都是全职员工，即便有兼职老师，也是长期合作、关系良好、得到同学们广泛认可的老师。社科赛斯从 2017 年起基本不再拓展合作外部老师团队，以保证老师团队质量。另一方面，社科赛斯通过提高老师、助教、学管师的薪酬待遇，让他们积极主动、真心实意地服务学员，达成了员工工作满意度越高→员工服务意愿、服务质量越高→学员满意度越高→公司发展越好→员工个人收入越高→员工工作满意度越高的良性循环。
此外，社科赛斯非常重视教学效果评估。一是在训练营开营的时候对所有学员进行全面测试，在期中和闭营的时候以及下一个营期再次测试，对比历次考试的成绩是否有所提高并制定出针对性改善方案。二是定期请同学们给教学老师、助教和学管师进行多维度评价，对于得分低的老师进行谈话或者减少课程，得分太低的老师甚至会直接淘汰，让他们重新从助教做起，修炼打磨课程；对于得分高的老师，则通过多排课、涨课酬等方式进行奖励。
很多培训机构认为，学员在支付费用之后往往会特别挑剔老师，容易产生不满意的情绪，所以不敢让学员给老师打分。但李发进认为评估教学效果非常必要，并且对于学员评价非常有信心，事实也确实如此，在历次教师测评中，老师的好评率始终保持在 96%以上。目前，老学员转介绍已经成为社科赛斯重要的获客渠道，占比达到 30% — 50% 。当然，想要持续发挥转介绍的优势，就需要不断加大教学投入和后期投入，提高员工和学员的满意度。
除了传统地推之外，社科赛斯的另一大获客渠道即是依靠百度、抖音、小红书等媒体平台进行线上推广。流量拼杀的时代，在竞争如此激烈的考研赛道，「搏出彩」需要消耗相对较高的人力和渠道成本，这也是为什么获客成为教培界内普遍公认的「越来越难、越来越贵」的「麻烦事」的原因。相较之下，老学员转介绍的优势也凸显出来，信任度高、成交周期快、费用低。当然，想要发挥转介绍的优势，一切的根基，无疑是高品质的授课质量和良好的口碑。
现在，无论是线上推广还是线下推广的成本都很高，媒体推广渠道更是「卷得厉害」，未来，获客将越来越难、越来越贵。
李发进指出，虽然考研规模增速放缓，但也不会大幅度萎缩。 「从国家发展的经验来看，人均 GDP 10000 美元是很多指标的分水岭，比如家庭轿车、健康饮食习惯、学历教育等。欧美发达国家的研究生人数能够占到总人口数的 20% 左右，中国的大学生毕业生数量已经超过 1 亿，达到了总人口数的 7~8% ，而研究生毕业生数量不到 1000 万，不到人口总数的 1%。」
虽然考研人数不断增长，但受到经济下行、市场环境欠佳和就业难、学历通胀等不利影响，李发进判断，考研经济想要迎来峰值还需要经过一个较难的过程：「为了应对疫情期间大学生就业难的问题，国家已经在 2020 和 2021 年进行了较大幅度的研究生扩招。从一个很长的时间维度上来讲，社会上拥有大学学历的人群占比越来越高，大学教育已经变成了大众教育，而研究生教育才是当下的精英教育，由此推断，考研的竞争越来越激烈、难度越来越大，专硕的数量越来越多、比例越来越大，所有这些都是不可逆的趋势。」
现在，考研人群规模很难再像前几年那样大幅度增长，考研培训行业的挑战变大、信息差变小，单纯靠信息差赚钱和发展的时代已经一去不复返了。李发进认为，培训机构已经吃不到高速增长的红利，想要在行业立足就得以内容为导向、以优质产品为导向、以结果为导向、以体验为导向、以服务为导向、以价值为导向，踏踏实实地深挖内容并提供价值。
社科赛斯主要提供五个方面的价值：一是为学员做规划，明确其适合报考的专业、地区、学校等；二是为学员提供信息，包括每一个学校的报考数据、竞争程度、复试流程、查询成绩等；三是陪伴，在家长和老师没有时间、没有意愿、没有能力陪伴的情况下，成为陪伴同学走过慢慢考研旅程的陪伴者；四是鼓励，让学员在长期做学习这件看不见希望且非常枯燥的事时不轻易放弃。最后才是知识。考研的过程往往都非常孤独、无助、枯燥，机构给学员提供的最大价值是陪伴，这也是网课始终无法达到的效果。
虽然三年疫情已经结束，但在整体经济大环境艰难的情况下，公司的经营决策需要谨小慎微，避免那些可能影响公司生死的决策，比如大力扩展分校、大量招聘人员、大幅度薪酬改革等。社科赛斯未来 3 到 5 年的经营目标是「活下去」，首要任务是维稳，维护好现有的学员、员工和团队。
对于融资，李发进的态度非常谨慎：「我们目前还没有拿过融资。2018 年，我们已经与几家公司谈到要放款的程度了，但最终还是选择了停止。」资本投资的目的是赚钱，并且是赚快钱，而教育培训行业很难获得超额回报。对于单纯的财务投资，李发进更倾向于能够为机构赋能或形成合力的投资主体，譬如，能够为公司和学员赋能的投资机构。
李发进认为，各行各业都会经历从野蛮生长到行业聚拢的过程，考研培训行业未来将一定会趋向集中。「按照德鲁克的说法，21 世纪的企业重点在于品牌，企业除了品牌可能一无所有。」所以，考研培训机构一定要着重打造提升自身的品牌。