来源|电商在线

“上海的穷人快乐屋停业了，我的快乐老家没有了。”

连锁硬折扣超市“比宜德”，突然倒在了2023年的冬天。

这家从2016年起入驻上海的超市，虽然在社交凭条没有什么声量，却靠着各式低价商品俘获了不少用户，被称为“性价比之王”，还有人调侃比宜德是上海叔叔阿姨们的“解忧杂货铺”。

“性价比之王”突然倒下，引发了一场不小的轰动：官方微信公众号上还在宣传着促销活动，第二天各个门店就贴出“停业通知”，货架上堆满的货物都没有处理，小红书、微博和抖音上，不少上海人晒出购物清单，喊着“你快回来”。

社交平台上，无数人对比宜德停业表示惋惜

“价格力”无疑是2023年的一个关键词。淘宝、拼多多和京东等多个平台都开始比起价格力，盒马和山姆也明里暗里“较劲”，线上线下的各路玩家都开始做起了“性价比”生意。资本市场对于折扣业的态度也变得热情：去年，主打折扣商品的嗨特购、小象生活和折扣牛等品牌都获得了融资，今年，赵一鸣在2月份获得黑蚁资本1.5亿元融资，赵一鸣、零食有鸣和零食很忙等零食折扣店新增店铺达到了1000家门店以上。

折扣业的生意看似前途一片光明，但比宜德超市的突然停业，显然为一众沉浸在大好前景的玩家敲响了警钟：“线下拼多多”的淘汰赛，已经开始了。

最早的玩家，最先倒下

比宜德，算得上是中国的硬折扣元老。

折扣业主要分为“软折扣”和“硬折扣”，前者售卖的是临期尾货商品，后者则是通过缩短供应链、降低经营成本来实现高性价比。2016年10月，全网喊着消费升级的时候，德国人Philipp Spangenberg在上海悄悄开了首家比宜德超市，模仿的就是德国硬折扣巨头奥乐齐，在用高性价比的商品吸引用户。

最鼎盛时期，比宜德有着超过200家门店，知名度却不高。原因无他，比宜德一直没有走出上海，开店策略也是布局“城市周边地区”和“社区店”，大多数门店都集中在上海的嘉定、闵行、普陀、宝山等区域，坐落在住宅区内，服务着周边半径1.5公里内的居民。

比宜德超市内的商品

相比于各种商超，比宜德的门店面积并不大，基本在200-300平方米左右，主要售卖生鲜、冻品、日用品和快消品，每个品类下的SKU并不多，一般只有1—3个，全店的SKU在500—600左右，其中还有不少是比宜德的自有品牌商品。店内的货架也非常简单，走着仓储风路线，瓦楞纸包装箱上挖个大洞就摆上了货架，方便用户拿取，也方便店员理货。

店内，25.9元的南方黑芝麻糊比电商平台还要便宜，24.9元的玉米油也是众多大爷大妈的心头好，冰柜内0.8元的雪糕则给了“雪糕刺客”一记重拳。社交平台上，比宜德常常和“打工人必逛”“性价比之王”“穷人天堂”等称呼捆绑在一起。

比宜德顶着“性价比之王”称号，吸引了无数打工人和大爷大妈，官方公众号上还留着12月22日的促销信息，12月23日各门店却突然宣布停业。

比宜德官方并没有说出停业的具体原因，但微博、小红书等社交平台上，不少自称是比宜德供应商的用户表示比宜德拖欠货款，还有供应商晒出通知，里面提及了比宜德停业的原因：“零售环境持续恶化，长期亏损，资金链断裂，导致经营活动难以为继。”

资金链断裂可能是最明显的原因，但比宜德的停业，和快速发展的社区团购与各类折扣店也有着千丝万缕的关系。

作为硬折扣超市，比宜德最明显的优势一是低价，二是接近社区。社交平台上，不少用户都是“下班随手买一件”“路过顺便看一眼”，购买的也多是日用品、生鲜和零食等商品。

但近三年来，社区团购快速发展，各类低价生鲜、日用品直接送到社区附近的门店甚至送货上门，比宜德的低价吸引力逐渐降低。

同时，消费升级风潮过去，消费降级成了主流，比宜德迎来了众多竞争对手。各路硬折扣玩家开始抢占市场，还把门店开满了商业综合体与大街小巷，上海甚至成了硬折扣零售店的试炼场：德国硬折扣玩家奥乐齐在上海开出47家店，曾经专注临期食品的好特卖，慢慢加入“硬折扣”商品，还增加了快消品品牌，叮咚买菜、盒马也在上海开起了奥莱店，专注低价的生鲜食品，赵一鸣、零食有鸣等硬折扣玩家则从垂直赛道切入，专注折扣零食……种种压力下，SKU并不丰富、大多布局社区的比宜德，开始节节败退。

复制着德国模式的比宜德，在中国算是起了个大早，赶了个晚集。

折扣零售业，学习海外样本

比宜德的停业，给国内的折扣玩家们敲响了警钟，但从海外市场看，折扣业依旧是一个长期可持续的成功商业模式。

社交平台上，奥乐齐和唐吉诃德都是热门话题

德国的硬折扣鼻祖奥乐齐正是比宜德的学习对象，在全球19个国家和地区开出了10000多家店，时常和山姆超市对标：前者是社区零售的代表，后者是会员制零售的代表。开出了400多家折扣店的日本唐吉诃德，同样被视作折扣零售的样本，还登上不少旅游攻略，成了“日本旅游必逛”的经典。

奥乐齐和唐吉诃德的诞生，都与社会经济形式的变化有关。

奥乐齐公司早期所有者Theo和Karl Albrecht兄弟在1946年接管了家族杂货店，彼时的德国正处于战后，经济形势不佳，居民追求着实用主义——不在意品牌和包装，只在乎性价比。从这一环境下成长起来的奥乐齐，逐渐有了自己的经营策略：打造自有商品，精简SKU，高度标准化。

数据显示，奥乐齐有近90%的商品是自有商品，同时深耕供应链和渠道，还掌控了不少稳定的货源。奥乐齐的货物来自全球各地：哪里价格低，就从哪里进货。一个品牌的SKU并不多，但店内品类齐全，减少了消费者比较和售货员理货的成本，同时，奥乐齐的全球门店几乎都保持着一个模式：仓储式布局，品类和SKU几乎没有变化，可以快速实现高度复制。

相比之下，成长于泡沫经济破裂后的日本品牌唐吉诃德，则有着不一样的策略。

唐吉诃德的创始人安田隆夫，早年经营着售卖尾货和微瑕商品的“小偷市场”商店，因为没有太多仓储空间，他只能把所有货物都堆在店里，东西多了，客人反而更加仔细地在店内“淘宝”，寻找自己想要的商品。

日本唐吉诃德门店

走进被各种旅游攻略定为“日本必玩”的唐吉诃德，也能体验到“淘宝”的感觉。商品品类丰富，SKU更多，1000平方米店铺内挤着5万个SKU，众多商品堆积在一起，袜子、自行车、海报、零食甚至二手奢侈品都存在于这个店铺中，“药妆比药妆店还要齐全”。

用着“淘宝”模式的唐吉诃德，成了软折扣玩家中少有的幸存者，还和众多工厂、供应链进行了深度绑定，帮忙销售尾货商品。创始人安田隆夫在2003年的一篇采访中提到，软折扣的弱点在于供给不稳定，也不容易吸引到有确定需求的消费者，但他们可以通过锁定夜间经济消费者解决这个问题，“他们的需求不是有目的性的复购，而是通过探宝式体验寻找刺激和新鲜感”。可以说，唐吉诃德将口红效应与情绪消费结合了起来。

直到现在，唐吉诃德还有30%—40%的商品是尾货和微瑕商品，11%-14%的商品是自有品牌。

上海的奥乐齐

德勤公布的《2023全球零售力量》报告显示，奥乐齐排在全球第九位，营收达到1209.47亿美元（约8768亿元人民币）。而唐吉诃德连续33年增长，在2022年实现营收18313亿日元（约936亿元人民币），是日本收入排名第4的零售企业。两者模式不同，却都是折扣零售中的佼佼者，也为中国零售业确定了一件事：折扣零售是一个长期可行的商业模式。