按照近两年惯例，盒马CEO侯毅会在每年1月初发出新年内部信，既是为过去一年做定调总结，也会明确新一年的经营目标及具体举措。

不过今年情况有点特殊，外部迄今还没有见到这封「定调」信的出现。

自从2023年10月宣布全面折扣化并暂停盒马X会员的开通及续费以来，作为零售商的盒马，面目模糊起来。有媒体甚至猜测，代表盒马在仓储式会员店业态探索的「盒马X会员店」，有可能成为新的弃子。

但这一判断被业内人士否定。「盒马不会放弃这个赛道」，一名同时与多家仓储式会员店合作的供应商告诉《降噪NoNoise》，该业态的增长性被业内坚定看好，而盒马X会员店最近也在寻求跟更多进口供应商对接。

如果说本土零售商有可能跑通这个模式，他认为盒马的成功概率最大，因为其在团队战斗力、商品力以及顾客信任度上都更为出众。

不过当盒马采销找来聊合作时，他还是婉拒了，主要担心盒马当前的内部混乱，「不敢做」。

「这个弯转得有点大，能够转回来当然很好……」有前盒马人士也向我们感叹，盒马灵活是灵活，但有些动作太快了，容易走形。

一家公司业务变快太快，既可以看作开放心态下的不断进化，也可以理解为缺乏定力的注脚。比如盒马，距离2023年一季度的全面盈利仅半年时间，转眼就要十万火急地打一场「生死之战」。

在重新获取用户和供应商的信任之前，侯毅可能还要回答两个问题：盒马到底要服务谁？他的信仰及核心价值是什么？

毕竟，创始人的认知，决定了企业的转弯频次。

01

盒马与折扣化的几次错过

侯毅的前老板刘强东说过，零售业的秘密都在沃尔玛的货架上。

盒马自2023年10月启动的「折扣化」变革，正是美国零售巨头沃尔玛、Costco早就趟过的路，现在这两家活得都还不错，分列美国第一和第三零售商。

如果从「使命」角度来看企业的核心价值，针对大众消费的沃尔玛和瞄准中高端市场的Costco强调的都是一个极致省钱。沃尔玛说要「帮顾客节省每一分钱」，Costco则要「为会员以尽可能低的价格提供最好的产品和服务」。

在想方设法怎么多赚钱以及想法设法让顾客怎么省钱之间，选择后者的零售商都笑到了最后。电商平台拼多多同样受益于此。

但2022年的盒马显然还没有参悟零售业的「秘密」，或者说看到还没法做到。侯毅当时为盒马确定的使命是「满足消费者日益增长的美好生活的需求」。

反映到商品服务上，为了让消费者可以「手剥」而不是「刀切」芒果，盒马从产地采摘成熟芒果，尽管这意味着更大的损耗。盒马立住了「价值」的标签，但在「价格」上偏贵。

在消费升级时代，盒马跛了一只脚并无大碍，因为时代就是那部正在上升的电梯。站在电梯里，跛不跛脚，无人觉察。一众新消费品牌大概会感同身受。

彼时在侯毅眼中，新零售和传统零售的区别在于「新零售更提倡健康消费，享受最好的商品、最好的服务」，所以99元一只的波士顿龙虾成了盒马鲜生店内爆款，线上订单3公里内30分送达、258元/年的黄金会员每月还有31次线上免运费权益…

徘徊在转型的十字路口的传统零售商老板们接踵而至，挤进盒马门店参观学习。他们发现，有些能学，比如餐饮场景、活海鲜；有些也是真学不来，比如不计成本的会员权益投入、走马灯似的新业态试验。

毕竟阿里新零售的桥头堡只有一座。

通过互联网擅长的以场景为核心、以数字化提升效率，佐之爆品营销，盒马鲜生已经在人气上验证了了该业态的先进性，只剩最后一个自证指标——持续盈利的能力。这是零售企业冲击IPO的底气来源。

只是这时，时代的电梯哐当掉到一楼。

心高气傲如侯毅，也只能带领盒马快速回归零售的本质，争夺低价心智。2023年10月，盒马宣布线下门店5000多款商品价格下调20%；供应商则被要求直接降价，否则品牌下架。盒马要携折扣化的盒马鲜生+X会员店与Costco、山姆全面对撞。

「做零售业需要有超前的商业嗅觉，看到不行确实需要马上掉头。」这是侯毅的行动法则之一。

现在回过头来看，不论是传统零售还是新零售，本质还是差异化的商品力，而差异化本身是由价格和价值共同来丈量的。越是下行周期，价格和价值的最大公约数在顾客心中的权重就越高，这也是为什么2008年金融危机席卷全球时，优衣库股价能逆势上涨63%，沃尔玛全球新增门店数百家的底层逻辑。

从过往言论来看，侯毅其实很早就看到商品价格力的问题，却也数次与「折扣化」经营模式错过。

在2018年盒马首届新零供关系大会上，他毫不客气地指出，「中国的商品价格为什么会这么高？供应商应该好好思考这个问题。」他看到零供关系的失衡——国内商超一直以供应商为主导，零售商没有建立起自己的买手体系，只能做一个收租者，而不是经营者，所以采购效率不高。

盒马的第一步变革，与其说是品类创新——引入餐饮和大海鲜，不如说是重构零供关系——构建自己的买手体系、去KA化，这是做「好商品」的核心；对供应商则不收进场费，就像Costco那样。当然这只是理想情况。

第二步则是发力自有品牌，打通一条条垂直供应链。这样既能降低商品成本，又可以提高零售商毛利。这一点也像Costco。在2021财年，Costco自有品牌Kirkland营收590亿美元，在公司总收入占比达到了31%。而按照侯毅2018年的设想，盒马要用三年时间实现自有品牌占比50%。

这两步，如果每一步都能扎实打好基础、如期兑现，盒马今日可以腾挪的空间大概要大得多。

现实是人们往往高估自己的效率，更别提还有疫情这种黑天鹅。目前，包括生鲜、标品、3R食品的盒马自有品牌销售占比为35%，距离侯毅的既定目标至少还有30%的路要走。

当然，这一表现比中国超市百强企业平均4.3%的销售占比已经高出太多。

至于买手体系的建立，那才是真正的「移山」工程。侯毅曾在2021年坦承，三年下来，发现很难去改变。一方面是采购不坚决，采购费不愿意放弃；另一方面是很多人不愿意改变现状。

反映到竞争环节，在2020年进入仓储制会员店赛道后，盒马做了一年下来，发现越做越难，「要形成每个单品的核心竞争力，虽然我们有相对好一些的采购体系，但是我们做的还不够。」换言之，追赶Costco、山姆还有挺长的路要走。

原本盒马计划两年内开出50家X会员店，GMV要超过现有的盒马鲜生。但截至2023年底，X会员店只开出10家，远低于山姆会员店同期新增门店数。

一名盒马供应商认为，盒马买手的商品研发能力还有待提升，「好的买手对于品控和产品嗅觉都有要求，对一个产品能不能爆要心里有数。」

零售专家王国平也认为，盒马目前的采购体系尚不足以支撑全面对标Costco和山姆，毕竟这两家的全球采购体系、供应链已经打磨了40年。而在他印象中，山姆唯一公开提到的国内对手是大润发，后者有制造端的团队基因，对工厂环节很熟悉，早年曾把市价3000多元的电动车，做到卖场零售价999元。当年海南一家大润发店的年销售额曾达到10个亿，以至于业内流传过「大润发周边寸草不生」的说法。

而盒马创立不到8年，尽管其已在生鲜、食品供应链方面表露出显著优势，但要全品类对标国际巨头，在采购体系、垂直供应链上还要做更多从0到1的拓展，形成自己的特色。

做硬折扣需要耐心，但时代没有给变革者留出更多缓冲空间。从盒马暂缓IPO到决然颠覆既往的商业模式，想必侯毅早已感受到了经营环境的变化以及扑面而来的压力。

其实盒马在2022年已经看到折扣化经营的前景，只不过从战略上选择了分散押注。在2022年盒马新零供大会上，侯毅提出以X会员店和盒马鲜生向上走，主要用价值创新满足中产阶级的需求；用盒马奥莱向下走，用价格创新满足更广泛的大众需求。奥莱业态上升为盒马「三驾马车」之一。

有业内人士称，盒马奥莱的商业模型数据反馈很好，十几万的日销售额快赶上一家普通大卖场，「说明折扣化是消费者欢迎的，事实上各省大商超都在试水。」

被盒马忽视的是中产阶级的变化。从国际零售巨头的发展历程来看，折扣化并不只是部分群体的需求，中产受到环境挤压时，也会发现拼多多真香。

盒马的错过和挑战，归其一点，还在于对零售本质的认知。

02

比输出「一万亿」梦想更紧迫的事

在宣布全面折扣化、暂停会员体系后，侯毅有必要回答一个问题——盒马的信仰是什么？

听起来有点形而上，但鉴于盒马总在变化，其需要对顾客、合作伙伴输出恒定的价值观，以获取长久的信任。

比如有供应商在跟我们交流时提到，中国零售商需要长期主义，尤其是在仓储会员制赛道。而这也是盒马当前的三驾马车之一。另一名与盒马有过合作的供应商则强调，「零售业不是一票干起来的，不脚踏实地不行。」

能感受出，许多人对盒马的耐心和定力缺乏信心。

当然这取决于如何侯毅界定盒马。新零售的光环早已暗淡无光，实体零售的标签对于资本市场似乎又不够性感。

尽管侯毅在很多场合说过要回归零售的本质，但他本人对于盒马的界定似乎有些摇摆——2023年4月接受媒体采访时，他强调盒马是新电商，不是实体店；当年10月启动「折扣化」变革后，他说，未来的低价一定在实体门店，而不是在电商。

如果盒马自认为是一家电商平台或者说互联网公司，那流量和规模便是训练这个「信仰模型」的算法。过往的激进开店、不计成本的会员权益补贴以及2023年提出的全品类、全业态、全渠道的三全战略也就有了合理依据。

截至2023年9月，盒马生鲜门店数量已经突破350家；预计2024年，盒马开店速度将继续狂飙。在业态上，对标精品超市的盒马黑标店的出现，基本补齐全客群营销的最后一块拼图。

如果是零售商，虽然冲击规模同样重要——它代表了渠道对KA和垂直供应链的话语权以及更低的商品生产成本，但更核心的是顾客信任，亦即品牌力。这需要耐心和专注。

相比资本市场喜闻乐见的未来十年「一万亿销售、服务十亿消费者」这种宏大而抽象、规模导向的愿景目标，顾客可能更想知道，为什么选择盒马？以及盒马是否值得长久信任，甚至每件商品都可以闭眼入？

在当下，这或许是一个比输出「一万亿」梦想更加紧迫的议题。毕竟现在永辉、沃尔玛、大润发等连锁商超都在围绕「天天平价」「天天低价」「质价比」做营销，争夺顾客心智；变革方向也大差不差，比如门店空间改造升级优化线下体验、精简品类和SKU、增加定制商品占比以提高差异化、做自有品牌拓展垂直供应链……

尤其在定位中产及年轻人的盒马鲜生业态暂停付费会员模式、想要通过线下低价捕获更广泛的消费人群后，盒马的标签其实已经开始模糊化。

如果说Costco、山姆满足了会员对于中产生活方式的身份认同，Ole’一类的精品超市瞄准高端消费者，那现在的盒马呢？其独特之处在哪里？客群的变化会否带来商品创新的变化？多业态门店之间是否会互相分散流量？一二线城市的中产和年轻人又有多少时间、能以多高的频次逛线下门店？如何确保品控稳定……这些都还有待观察。

从顾客视角来看，盒马还需要一个更清晰的标签。既要又要，反而容易造成特色不足。

在走出第一步——启动商品层面的全线折扣以后，盒马或许可以摸着西班牙连锁超市Mercadona的变革经验过河，夯实信任基础。

自1993年开始致力于「全面质量」战略以后，Mercadona第一步是推出「天天低价」，并因此承担了6个月的严重亏损。此后，该公司相继推出产品保质期原则 、店内便利原则、品类管理、内部供应商概念等等细化战略，并将自己定位为「顾客完成整个购买过程所需的解决方案的提供者」。

Mercadona的管理者们不再谈论市场份额，而是以家庭消费潜力为信任指标，目标是在自己经销的三个品类中占据 100%的家庭开支份额。在这个过程中，商品「质量」的概念开始向食品安全演变，比如杜绝不恰当添加成分。

侯毅在启动全面折扣战略之前，曾到欧洲考察零售商变革，相信对Mercadona的变革路径一定不会陌生。可持续发展的零售折扣化变革背后，需要良性的零供关系以及顾客优先的信任感建立。

当下有利于盒马变革的一面在于供给端产能过剩。有供应链人士告诉我们，工厂端一般做到20%的毛利才能保证运转，但这两年产能过剩、内卷加剧，「按盒马的体量，当它要求降价，总会有工厂愿意合作。只要有10%的毛利，就会有人接单。」

挑战在于如何激发供应商投入资源，跟着盒马联合做商品创新。创新一直是盒马的生命线，但如果捋不顺零供关系，供应商是否还愿意投入到风险更大的创新之中？

去年一次受访时侯毅曾说，一个时代要做一个时代的事情，一个时代诞生一个时代的产物。当一个时代板块俯冲向另一个时代板块，盒马纵身一跃，选择了顺应势能传导的方向。

这条路更难。当然如果走通了，只要消费者认可盒马的差异化能力，其一定会走得更远。