@新熵 原创
作者丨茯神
编辑丨九犁
2023年刚刚过半的时候，一众中国SaaS企业还沉浸在上半年ChatGPT带来的AI大模型浪潮中，雪球社区上一篇唱衰整个行业的帖子《中国不需要SaaS》，一石激起千层浪。
文中直言道，“国内SaaS，没一家过的舒服，全体苦大仇深。做SaaS的创业者，就应该从Day1就面向全球，与美国公司同台竞技。”投资者和从业者们很快也加入到唇枪舌剑之中，更有被文章说服了的实干派，及时把自己的SaaS业务快速调整到了出海方向上。
如今2024年也刚刚过半，作为中国SaaS行业中协同办公领域里的龙头钉钉，终于姗姗来迟般地正式对外宣布，将出海明确定义为战略级项目，内部包括产研、解决方案、销售、市场在内的数个部门，已经抽调人选组成混编团队。
从2014年的7人创始小团队，成长为今时把企业微信、飞书踩在脚下的行业第一，钉钉花费了十年时间，也一直致力于解决独立造血的难题。
随着阿里巴巴集团的震荡改革，钉钉不得不走出曾经的“云钉一体”舒适区，绞尽脑汁思考自我盈利的手段。去年顺应潮流搭上了AI大船，显然无法快速迎来收获的季节，今年拾起老生常谈的出海故事，又能几时发现深藏海外的宝藏？
01、海外的钱更好挣？
中国的SaaS本就是一个从海外输入的“舶来品”。
那时，钉钉还未从杭州的湖畔花园里横空出世，美国一众产业互联网公司已然成为资本市场上的宠儿，如Salesforce、SAP、Oracle等股价暴涨。没能分到蛋糕的部分美元基金，开始疯狂涌入国内，给在消费互联网里看不到蓝海的中国互联网人，画出一个个诱人的大饼。
风投基金的思路向来都是简单粗暴。它们在消费互联网领域里，用依托信息技术的标准化产品，通过烧钱颠覆掉原有的市场格局，便想把这个模式复制到企业服务领域，并换个名字叫做产业互联网。
SaaS吸引众多资本青睐的盈利模式，就是建立在标准化的产品和服务之上。不管是利用公有云服务器，还是本地化私有部署，SaaS产品一定要尽可能地标准统一，一次性的开发投入加上后续日常的运营维护就构成了大部分成本。而接下来随着客户规模的增加，营收水平在覆盖掉成本后就属于“躺着赚钱”，这与网络游戏等消费互联网中常见的财务模型何其相似。
愿望是美好的，现实却是残酷的。To B生意与To C生意最核心的差异性，就是购买决策权的归属，这一点在国内市场复杂的环境中凸显得影响更大。
中国的企服市场上，传统大型企业的需求多种多样，想要服务好就必须深度定制化，不可避免地拉高成本，甚至沦为廉价的外包；互联网大型企业本身具备研发能力，企服产品只是腾出一批程序员的功夫，钉钉、飞书等都是由此诞生；千万中小企业更不用说，要么是盈利困难付费能力不足，要么用惯了盗版软件没有付费意愿，更何况还有一批打着免费旗号的大厂产品，在一旁虎视眈眈。
不管是以上哪类企业客户的决策层，都不是SaaS公司的销售好对付的。因此，当大批一级和二级市场上的投资者，在SaaS赛道上败兴而归后，出现《中国不需要SaaS》这样的痛诉也就在情理之中了。
客观环境短时间内没有翻天覆地的变化，热钱也逐渐退却，可已经下海的SaaS企业们还要求生。曾经对标的美国企业所教育成熟的海外市场，自然成了不二的选择。
2022年时，亚马逊云科技曾发布《中国企业上云出海趋势调研结果》，显示国内60%的出海企业海外业务已经涉及三个以上大洲或地区，东南亚、欧洲和北美市场是中国企业出海的热门目的地。第三方机构Statista 也统计预测出，到2027年全球协作办公软件市场规模预计将达184亿美元，2022年-2027年的CAGR为5.5%。
钉钉的手下败将飞书，其前身Lark更是在国内版本更名之前就同步瞄准了全球市场，于2022年还定下五年内营收60亿元的商业化目标。如果说别的SaaS企业出海寻求的是市场增长，钉钉出海的目标却只能是国内见不着的利润空间。
02、“顺风车式”出海
钉钉出海求利不求名，从其近些年的试水动作中也可看出一二。
有内部人士对外部媒体透露，钉钉出海还是会优先满足中国企业在海外的协同管理需求，尤其是当下的出海主力，比如光伏、锂电池和电动汽车行业的客户。其中，晶科能源、天合光能、阳光电源皆是代表。
企业出海的类型本就各有侧重。有的是产能过剩寻求新市场的消化；有的是资本过剩海外投资价值潜力更大的标的；还有的只是依赖本土的人力或政策资源，产品开发之初就锚定了特有的海外市场。
钉钉的出海与以上几种都不一样。它更像是一种搭上顺风车式的出海，是在服务现有的本土客户过程中，由于客户业务的出海扩张，衍生出类似智能翻译、时区提醒等跨境协同办公需求，因此为了更好地服务客户才跟进的需求开发和自身出海。
早在2018年，钉钉的注册用户过亿之际，就宣布启动了国际化战略，还把第一阶段的主要目标定于东南亚地区。到了2020年4月，钉钉又推出海外版本DingTalk Lite，支持繁体中文、英文、日文等多种文字和语言，主要包括视频会议、群直播、聊天、日程等功能。
如今的正式官宣，仿佛是在给此前的种种尝试，树上一面师出有名的大旗。在全球经济周期走势不明朗的当下，开疆扩土的劳民伤财之举，纵然有万分小心也是不为过的。不过市场上的竞争态势瞬息万变，钉钉的小心谨慎可以理解，可面对海外市场中美国前辈们的多年深耕垄断，以及国内同行抢先一步的登陆险滩，小打小闹或许难以撼动分毫。
倘若只是抱着大腿顺风出海，眼前的获利多少不谈，长远的未来只会随着出海大潮的涨退而波动。
03、国内机遇，国外挑战
中国的新能源和电动车产业出海，是叠加了诸多内外部以及历史因素形成的红利。是红利就有消耗殆尽之时，而到了真刀真枪近身搏杀之际，钉钉在国内的成功经验，到了海外可能反而成为劣势。
钉钉的崛起，有人会归功于特殊时期线下渠道的强制关闭。但那属于整个行业众生均等的机遇，唯有钉钉做到了独一无二的地方，那就是其产品中处处体现的，“讨好老板”思维真正抓住了国内大基数中小企业客户的实际需求。
上文中就已提到，To B生意的购买决策权归属，非个人而是组织实控者。钉钉虽然继承了阿里在社交上的野望——来往的基因，却也在规划之初就限定在了企业沟通这个单一场景。因此，无数中小企业主最为关心的管理功能，就成了钉钉产品设计开发过程中的重中之重。
这些功能在钉钉中，不管是即时消息已读、未读的显示，还是Ding一下全员推送的强制，都让使用钉钉的管理者能够充分享受到控制欲得到满足的快感。
与之对比，字节的飞书更强调员工之间的协作效率，腾讯的企业微信则更长于与个人微信的打通，对客户关系的管理。三者领跑同行各有千秋，但钉钉的一家独大却是抓住了大多数客户的那一点共性。
中国大部分SaaS企业的出海，本质上只是国内产品的国际化版本，最多是在核心产品基础上进行适当地增添删改。这并不是在海外市场中挖掘本土化需求空白的从0到1模式，而是模仿当初SAP、Oracle等海外SaaS巨头全球扩张时的策略。
不可同日而语的是，当初巨头的扩张属于降维打击，从一个成熟市场进入一个未被教育的市场，属于SLG（销售驱动）模式；现在中国SaaS想要反攻海外早已习惯了PLG（产品驱动）模式的大本营市场，大而全的国内产品国际版，不仅针对需求不一定精准，还会因为过于复杂抬高了客户使用门槛。
中国SaaS出海这道难题，早就摆在了钉钉以及同行们的面前，大家八仙过海至今，各有收获却也未能找到一条万全之道。至于钉钉此次大张旗鼓的出海宣言，从略为保守的策略选择上也可以看出其忐忑之心，最终能够搅动海外风云几何犹未可知，也期望能走出一条与众不同的教科书先例。
