作者 | 阿空
编辑｜浩然
今年以来，自带热搜体质的胖东来因爆改步步高、永辉等线下商超再次引发热议。
如今传统商超深陷闭店潮。今年一季度，全国至少有31家超市歇业,涉及沃尔玛、大润发、永辉、物美、天虹超市、盒马鲜生、卜蜂莲花等知名品牌。其中，永辉歇业了10家门店。
胖东来却在逆势增长。4月份创始人于东来称，胖东来原本去年计划挣2000万，没想到年底挣了1.4亿。去年底，于东来曾向外界预估胖东来全年营业收入在100亿元左右，利润率超过了永辉、家家悦和高鑫零售。
永辉势必是带着强烈的求生渴望才向胖东来求助的。但永辉真能通过复制与自身经营理念完全不同的胖东来脱险吗？
1、胖东来爆改永辉超市
不管是从门店数量还是收入规模来看，胖东来相较永辉超市，简直是“小巫见大巫”。
永辉从福建省会福州起家，成立于2000年，并于2010年上市。巅峰时期在全国拥有门店1440家，这几年倒闭了400多家，还剩975家，去年营收786.42亿元。
胖东来从河南三线城市许昌起家，成立于1995年，未曾上市。最多拥有过30家门店，后来主动关停了十多家仍在盈利的门店，如今还剩13家店，其中11家在许昌，2家在新乡，去年营收100亿元。
然而，当永辉信心十足地杀入胖东来的根据地许昌，却碰了一鼻子灰。2018年，永辉随万达进入许昌，这家3000平米的超市距离胖东来时代广场直线距离不到3公里。
永辉想方设法希望从胖东来那里抢回一些市场份额，一开始打低价，很多商品索性比胖东来便宜20%-30%，后来模仿胖东来的装修风格，但当地人仍不买单，该店开业至今从未盈利。
永辉不光在许昌亏，在全国都亏，去年直接亏了13.29亿元，前年亏了27.63亿元，大前年亏了39.44亿元，三年累计亏损近80亿元。而胖东来去年挣了1.4亿元。永辉要是有胖东来这样的单店盈利能力，以它的体量，一年就能挣90亿元。
心急又眼馋的永辉虚心向胖东来求教，热心肠的胖东来精挑细选了永辉郑州信万广场店进行爆改。经过19天闭店改造，开店首日人山人海，客流量翻了5倍，销售额达到此前的13.9倍，股价3个交易日累计涨了20%。
此前5月份，胖东来也曾帮扶长沙步步高，将梅溪湖店的客流量拉涨了7倍，平均日销涨了8倍，股价连涨4日，数次触及涨停。除此之外，胖东来帮扶过的上饶嘉百乐、新乐超市、湖北雅斯超市、青海一家亲超市等12家企业都实现了正增长，其中5家更是达到两位数增长。
表面上看，胖东来似乎有一种起死回生、妙手回春的能力，经过胖东来点化后的门店总能呈现一幅欣欣向荣的景象。情况真能这么理想吗？
2、组织改革悖论
实际上，相较于永辉900多家的体量来说，仅仅改造一家门店，并未触及永辉这个庞大组织的根本。
永辉想要改变自身颓势，需要在确保自身优势的基础上，寻求新兴市场的机会，而非一股脑将自身全然改造成他人的样子。
许多优秀的组织都曾经历过至暗时刻，崛起并不是靠全然抛弃过去，而是找到了一以贯之的根脉。
微软现任CEO纳德拉接手微软时也是一个烂摊子：不仅主营业务PC Windows系统增长陷入停滞，还错过了包括移动电话、搜索引擎、社交网络在内的所有重要风口；内部官僚主义盛行，同事勾心斗角，无人在意业务创新。
纳德拉一直在思考，微软为什么存在？是什么使我们与众不同？如果微软消失了，这个世界会失去什么？
微软最初存在的理由就是“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，现在这个愿景基本实现了，纳德拉选择刷新企业使命。
他带领团队花费大量时间和心思，在公司内部凝聚共识，将微软使命重新定义为“赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡”，这里的关键词已经变成了“赋能”和“帮助”。
纳德拉深知，要想重新崛起，就必须抛弃对过往辉煌的眷恋，坚决地面向未来。他不再将Windows视作核心引擎，也将斥资71亿美元投入的移动系统战略，埋进市场的尘埃，转而率领团队向云战略企业转型，并且加大了对人工智能的投资。如今，微软在纳德拉的带领下创下了新的辉煌。
然而，改革并非易事，历史经验表明，75%的组织改革都会以失败告终。这听起来有点匪夷所思，放到政治学领域就很好理解了。
我们都知道，政治学有两个词汇：一个叫改良，一个叫革命。在人类历史中，改革、改良、变法历来都是失败的，他们所借助的力量，恰恰是其所要改革的对象。这叫作改革悖论。但凡要深彻的改变一个社会制度，基本上只能靠革命。
组织也是如此。对于任何存续多年的企业来说，其企业文化、价值观已经内化，赖以生存的价值网络也已固化，利益集团更是已经形成，除非进行一场彻底的自我革命，否则将很难改变现状。
纳德拉的改革首先就是从企业文化入手。面对微软这个有着10万余人、分支机构遍及全球190多个国家和地区的庞然大物，建立共识的难度可想而知。为确保新的理念不打折扣地注入这个组织中，纳德拉化繁为简，用一页纸定义了新的使命、世界观、愿景和文化。
最初几年，纳德拉像一个布道者一样，定期跟员工沟通，反复提及这些理念。每次当他想更改一两个单词或一两行内容时，他都会提醒自己，“一致性胜过完美”，从而抑制住随意修改的冲动。
价值网络则是指技术、产品、市场、资本、组织等组合起来形成的企业生存之网。许多商业巨头并不是输给初出茅庐的挑战者，而是输给既得利益以及既有思维。
谷歌就是一个例子，谷歌在生成式AI、大语言模型等方面的研究进展并没有落后于OpenAI，但在ChatGPT之前始终没有发布过任何有影响力的产品。
这是因为类似ChatGPT 这样的产品能够通过对话为用户提供一个量身定制的答案，会对谷歌赖以生存的搜索业务产生威胁。当时的谷歌难以放下搜索广告带来的巨额收入，自然无法投入更多资源用于创新，更何况还跟自身优势产品相冲突。这跟胶片巨头柯达发明了数码相机，但却束之高阁，最终被数码相机颠覆是一个道理。
3、胖东来的自我革命之路
胖东来其实也是通过痛苦的自我觉察和彻底的自我革命才有了今天的。
胖东来从来都没有秘密，所有的经营管理、规章制度毫无保留地全都放在官网上，来胖东来观摩学习的人络绎不绝，为什么仍然只有一个胖东来？
这是因为，不管是于东来本人还是胖东来都经历过生死，这种大彻大悟后的商业模式，他人只能学到几分相像，很难完全复制。
于东来穷苦家庭出身，初中就辍学了，在建筑工地打过工，也进过橡胶厂，后来跟着哥嫂进入零售业，做烟酒批发。
年轻时的于东来敢于冒险，为了赚快钱，从外地倒卖香烟，结果三进三出拘留所，从盈利10多万到负债30万，他只用了不到一年。这些经历让于东来意识到，做事不能急功近利，要脚踏实地。
上世纪90年代中期，市场监管落后，假冒伪劣产品泛滥，于东来识别到机会，承诺绝不贩卖假货，1.0阶段的胖东来“以真品换真心”，三年火速赚了300多万。别人问他，你凭什么挣钱那么快？他说，很简单，你对老百姓多一点好，就啥都有了。
然而，属于于东来的时代还没有那么快到来，1998年的一场大火将这一切付之一炬。
一名社会无业人员韩某在胖东来买烟时辱骂、殴打服务员，胖东来员工立即打110报了警。为了报复，韩某纠集几个同党，于3月15日凌晨时分在胖东来门口泼洒汽油，纵火泄愤。
这场大火不仅把胖东来购物中心烧了个精光，楼上宾馆的1名服务员、7名旅客不幸丧生。死者年龄最大的53岁，最小的才刚出生两个月。
生意可以东山再起，八条人命却无法复生，于东来一度难以释怀。许昌百姓的支持给了他很大的安慰，当时有很多人打来慰问电话，还有素不相识的人专程赶来。
于东来回忆道：“市委家属院有个老大娘，我不认识她，她在那儿到处找我。她说：‘孩啊，可别因为这事趴下啊，不要因为这点事就站不起来。如果是没有钱了，你大伯俺俩还存了有两万多元钱，你要用俺就给你拿来。’”这让他感激不已。
年底，胖东来浴火重生，新开了一家店，生意出奇的好，当年就盈利600万元，三年盈利5000万元。2002年胖东来生活广场的建立，标志着胖东来从一个街头巷尾的烟酒店，进化成为了一家现代化的商贸集团。
胖东来开始也像其他商超一样，大举扩张，但是后来于东来意识到不对劲，并于2012年主动关停了13家仍在盈利的主力店。
于东来特别郁闷的地方在于，为什么公司就一定要做大、一定要上市？如果这个公司没有给顾客创造高质量的服务，员工没有在这个工作中找到快乐而是增加了一种负担，难道不应该关掉吗？
基于这样的认知，他表示“零售业正处于一个变革迭代的时期，很多企业盲目扩张其实是一种不负责任的、功利主义的心态在作怪，胖东来拒绝走这条路，盲目开店、大举扩张，管理资源和水平跟不上，服务能力不达标，既坑了员工，又坑了顾客。”
于是，2.0阶段的胖东来着力创造高品质生活方式，不仅是为顾客，还包括员工。
为顾客，胖东来致力于将超市打造成商品的博物馆、商业的卢浮宫，不仅有玲琅满目的物美价廉的刚需产品，还有引领生活品质的高价产品，同时为顾客提供热情周到、细致体贴的服务，把每个细节都做到了极致。不满意就退货的承诺，也为顾客提供了十足的安全感。
为员工，胖东来坚持把50%以上的利润分给员工。胖东来一个普通清洁工的待遇是4800元，远高于许昌本地的平均工资3500元。每周二闭店，还享有40天的年假。在胖东来改造永辉时，也是首先将员工工资从2500元提升至4500元，还增加了10天年假。
待遇好会让员工更有干劲，但真正要让员工对工作产生认同感还是要靠专业能力。胖东来像一个学校，致力于让每个员工都能成为品类和岗位的专家。
胖东来每个岗位都有对应的实操标准，仅仅是保洁就包括岗位职责、工作流程、工作标准、环境标准、服务标准、突发事件处理等方面。甚至对于不同区域要用什么样的清洁剂；如何调配清洁剂；不同的材质如何处理；如何使用洗地机等做出了详细说明。可以说，胖东来的保洁员完全可以称之为保洁专家。
这些胖东来完全不怕别人学会，资料完全对外公开。但它也没有因此止步不前，反而一直在倒逼自己进化，标准还在实时更新，基本上每个月都会迭代一次。
于东来自己也曾在鬼门关走过一遭。他的肺原来被判过死刑，还伴有溃疡性结肠炎、肝癌早期、胃癌早期，心脏冠状堵塞了95%。当时医生告诉他不要动了，说死马上死。
他对自己说，我怎么能死？我不能死？然后买了机票去北京做手术。后来他意识到：“以前是因为无知才让身体走到不可扭转的状态。慢慢才懂得，人要快乐地活好每一天，即便是死也知足了。也干了、也玩了、也享受了、也潇洒了！”
3.0阶段的胖东来致力于传播爱的理念，企业愿景是培养健全的人格，成就阳光个性的生命。他想让每个人都活得自由、幸福、有尊严。
这个阶段于东来提出“用爱经营”，把“幸福的体验”变成一种价值主张、变成一种购物体验的载体。超市不是把商品销售给顾客，而是把幸福传递给顾客。
在他看来，商品背后都是有着工艺与文化的，胖东来有责任把这些告诉顾客，用专业能力来体现价值。同时，每一件商品都是有生命的，必须要尊重商品，要把对客户的爱融入到商品中去，这样的商品才是有灵魂的商品，才能更好地服务顾客、服务社会。
因此，胖东来的模式带有于东来本人鲜明的个人魅力和精神文化内涵，这需要企业领导者发自内心认同，并将其数十年如一日地内化到组织文化当中，绝非一朝一夕可以完成。
4、传统商超不应只有胖东来一种解法
从始至终，胖东来都没有把成为“中国版家乐福”或者“中国版沃尔玛”当成自己的目标，而是根据自身的成长经历和人生感悟，走出了一条自己的路。
其实永辉、步步高等传统商超也不必成为“郑州胖东来”或者“长沙胖东来”，而是可以根据自身优势，找到一条更具自身特色的道路。中国实体零售商超不应该只有胖东来一种解法。
胖东来的方法看上去简单，其实是一个系统性工程，背后是经营理念的差异，并不适用于所有企业。有的企业将员工视为资本，有的将员工视为成本，如果盲目涨薪，人工成本上涨反而会让濒死的企业更加难以承受。
拿永辉来说，永辉虽然近几年连年亏损，但也并非一无是处，强大的生鲜供应链是其难以被撼动的核心能力。
2000年7月，永辉超市在福州市屏西路开出了第一家以经营海鲜、农副产品为特色的“农改超”超市，生鲜区的经营面积占据整个超市的50%—70%。自此生鲜成为永辉超市的一大特色。
如今生鲜已成为永辉超市的王牌品类。据公开数据测算，永辉超市门店平均生鲜经营面积达40%以上。行业生鲜损耗率约为20-30%，而永辉超市生鲜损耗率仅为3-4%。近十年来，生鲜及加工业务在永辉超市营收中的占比从未低于40%，这在所有商超中绝无仅有。
生鲜行业的最大难点就是供应链。生鲜供应链建设周期长、耗资大，见效慢。永辉模式的秘密在于“源头直采+区域直采+自有品牌”，还形成了“基地—物流中心—门店”的扁平化供应链体系，降低采购成本，最大程度缩短配送时间。
而胖东来爆改后的永辉超市，淘汰下架了81.3%的商品，新增了80%的胖东来系产品，无异于将自身原本的特色和优势拱手相让，这样的成功对永辉来说有何意义？胖东来自营品牌能否承接这么大的需求也得画一个问号。
永辉此前的疯狂扩张其实是陷入了一种增长的魔咒，企业如果以一味增长为目标，那将是一条不归路。企业只看增长的时候，心里没有消费者，只有数字。
学胖东来，不应该只学胖东来的商品结构、服务细节，还应该学习其美好企业的理念。美好企业超越赚钱的目的，拥有崇高的社会使命，传播快乐和幸福，能激发人们更大的价值创造。