作者 | Hiu 来源 | 互联网品牌官
01
2023年底，暂停实行会员制度的盒马，朝自家的忠实消费者开出了致命一枪。
当时还时不时传出被卖消息的盒马，内外人心惶惶，自身前路茫茫。
今年3月份，在卖身传闻中，盒马迎来了一位新任CEO严筱磊。
自上任以来，严筱磊曾多次坚定地向全体员工传达一个重要信息：盒马不会被卖。对内有提振员工士气的作用，对外则传达了“阿里并没有放弃盒马”的积极信号。
近日，又传来了一个鼓舞人心的消息。
在今年3月-6月，盒马已连续4个月盈利，而且还是第一次实现淡季盈利。
上次盒马连续、整体盈利是在2022年第四季度和2023年第一季度。
2023年下半年，盒马被曝出准备上市，此前走品质路线的盒马展开了“折扣化改革”。
以为是创新，没想到是被创飞，将连续取得两个季度盈利的盒马又拖入到亏损的泥潭。
在试错中不断改进，好在意识到问题严重性的盒马及时做出了调整，恢复会员制，取消“线下专享价”。
这得以让盒马从高压之中缓了一口气，找回了往日前进的节奏。
虽然走得慢了些，但至少每一步都是向前迈进且踏实的。
如今连续4个月淡季盈利，已经说明了盒马具备自我修正的能力，也意味着盒马有希望实现长期、稳定盈利。
02
2024年3月，盒马创始人侯毅宣布退休，但他并没有停下创业的步伐。
前不久，侯毅依旧是以海鲜为主题，创办了一个新项目——平价海鲜餐馆。目前首家门店已在上海黄浦开业，主要经营晚餐和夜宵时间段。
从侯毅手中接过盒马这个“烫手山芋”的严筱磊，在这个紧要关头就更得加快调整的步伐。
在执掌帅印的前4个月，严筱磊在三个维度实施战略调整：一是重振团队士气，二是明确业务发展方向，让每一步都更加聚焦，三是致力于实现常态化盈利。
为此，严筱磊给盒马定下了一个目标：3年后年GMV达到1000亿元，相比2023年要增长69%。
落实到具体行动上，盒马会将资源聚焦在鲜生店和NB折扣店（盒马奥莱），计划今年新开70家鲜生店，承担拓展下沉市场的任务；2025财年（2025年3月31日）前开出300家NB折扣店，以实现更稳健的发展。
而为对标山姆而设的盒马X会员店则会放缓甚至暂停发力，换句话说，盒马放弃与山姆正面硬刚了，转而专注于打造自己的品牌特色。
众所周知，盒马一直是一个致力于探索与学习的学生。
过去8年，盒马尝试过多种业态，包括且不限于盒马鲜生、盒马X会员店、黑标店、盒马邻里、盒马小站、盒马mini、NB折扣店等12种业态。
在不断试错与重整的过程中，盒马交出了巨额学费，虽然反复横跳的方式会被人吐槽，但从另一个角度来看，也不失为一种敢为人先的创新尝试。
只要没走下牌桌，盒马就还有证明自己的机会。
据悉，今年上半年盒马已经关闭了2家会员店，其中盒马X会员店建国路店开业仅7个月，就于2024年5月31日正式关停了。
虽然盒马官方并未给出关店原因，不过有员工透露，关店的主要原因是客流量没那么大，不赚钱还赔钱。
据媒体此前报道，开一家盒马鲜生门店所需的成本是3000万元左右。
定位比盒马鲜生更高的盒马X会员店，其规模通常比盒马鲜生门店大得多，相应的投入和成本也要更高。
经营模式存在差别，二者的盈利模式也大不相同。
作为传统零售的破局者，盒马鲜生开创了生鲜超市+餐饮模式、线上线下一体化的新零售业态。
从盒马鲜生名字即可知道其特点是“鲜、生”，主打生鲜食品，竞争核心是支持线上下单，最快30分钟送达，满足消费者对新鲜、方便、快捷、质量可靠的需求。
瞄准中高端消费群体的盒马鲜生，其盈利模式非常明确，比较看重门店的市场覆盖面以及消费者的复购率。
作为用户对盒马认知最强的业态，严筱磊在今年6月的内部会上表示，盒马鲜生店整体是盈利的，在经历过多轮模式迭代后更有可能快速在下沉市场铺开。
反观将核心用户锚定为中产、搞会员制、精简SKU（库存单位）、开发自有品牌的盒马X会员店，效仿的是山姆和开市客的商业模式，它们都希望消费者逛线下门店、试吃，然后购买大包装产品。
因为需要先付费办会员才能进店购物，它们会通过为消费者筛选高质价比的商品以及提供各种会员专享服务，以此不断增强消费者的忠诚度，获得稳定的客流和销售额。
从用户定位上，盒马X会员店与盒马鲜生的目标消费人群大体一致，都是追求品牌的中高端消费者。
但从消费习惯和消费行为上，二者走的是完全不同的两条路径。前者着重到店体验，对大家庭更为友好；后者强调到家体验，对小家庭和单身人士更友好。
▲ 图源：微博@盒马
为了避免“兄弟打架”，盒马对这两种业态的门店选址极为考究。
其中，盒马X会员店面临的盈利压力会更大，尤其是当它所在的区域如果还开着山姆、开市客等会员店的话，在商品力（同等价格品质更优，或同等品质价格更便宜）上，起步较晚的盒马是处于落后位置的。
04
零售商业的本质始终都是商品力的比拼，换而言之，深入供应链体系的建设才是王道。
在经济下行的大环境中，国民消费越来越趋于理性，性价比成了所有人的共同追求。
而有一部分不愿意舍弃品质体验的消费者，他们对零售业提出了更高的要求，既追求高质价比又追求高性价比。
在零售业摸爬滚打40年的山姆，早已在供应链上建立起了自己的竞争壁垒。
利用全球供应链以及规模的优势，做到让高品质的产品维持着有竞争力的低价，并且通过持续的精益化改进，进一步降低产品售价，打造良性正向的商业闭环。
简单地说，就是做到同等品质价格更低，同等价格品质更优。让消费者切实地感受到山姆赋予会员的价值感。
▲ 图源：微博@盒马
支撑这个商业模式立稳脚跟的，不是靠一味压缩供应商的利润去补贴消费者，而是让供应商也能赚到钱，实现消费者、零售商与供应商的三方共赢。
具体实操就是，深入到产品的各个生产环节进行技术创新与改良，进而提高效率以节省成本，提供市场上更具竞争力甚至是差异化的产品。
盒马想要一拳打死老师傅，仅靠轰轰烈烈且短暂的“移山价”显然是以卵击石。
对于迈入第9个年头的盒马，要在会员制赛道中，拥有正面硬刚山姆的底气与实力，还有很漫长的一段路。
在这个践行长期主义的过程中，先在自己擅长的领域（鲜生）稳步前进，未尝不是当下的最优解。