在激烈的商界角逐中，战局往往因微妙的转念而定，胜败之间，常常出人预料。
作为近些年涌现出的行业佼佼者，高德地图不仅在数字导航界遥遥领先，它还筑起了一座桥梁，连接着庞大的数据洪流，这座桥梁不仅坚固，还不断延伸到新的商业领域。
高德的行动如同一场精心策划的冒险游戏，它的地图不再局限于简单的定位服务，转变为植根于无数用户日常的综合网络，这个网络不断地为高德注入资金和数据，为它的商业版图不断扩张提供了坚实的基础。
尽管如此，在科技竞争这个不断变化的战场上，即便是如高德这样的巨头，也不免要应对持续的生存挑战。每一次对新业务领域的冲击，都似乎是一场与失败风险并行的飞跃。高德必须在其版图逐步拓宽的同时，谨慎地在日益增长的管理和运营的高线上进行平衡行走。
“蜕变”困境
2014年5月，王坚主导阿里收购了马云“自己都不用”的高德，这一决定最终被证明具有很高的前瞻性。
当然，高德地图走过的路是充满挑战的。它今天的成就，也由两个关键胜利所积累。
其一，是与百度地图的竞争。2015年，面对全力进军O2O服务的百度地图，俞永福选择了一个不同寻常的路径——放弃O2O业务，专注于提升移动和定位服务的品质。这个战略上的“退一步”实际上推动了高德地图向前发展。
其二，是后发进入网约车领域。2017年，高德推出了打车服务，受到张勇的影响，到了2019年它已经成为阿里巴巴核心服务生态的一部分。
目前，高德地图正处于其第三次战略扩张的阶段。
2023年3月22日，高德地图与阿里巴巴旗下的口碑平台合并，标志着高德地图的一个转折点——从一项边缘业务到成为阿里巴巴的战略的焦点。
从乐观的视角来看，高德地图有潜力成为下一个超级应用。关键在于，用户活跃度的增长为高德地图带来了更广泛的用户基础和潜在的市场影响力，而市场的日益成熟也为养成用户习惯提供丰富的条件。
然而，挑战也同样存在。
在竞争激烈的本地生活市场，美团是领导者，它与大众点评的联盟在“到家”和“到店”两个领域确立了稳固的地位。其次，抖音这个新兴力量的线下团购服务也在市场上占有一席之地。
与这两位竞争对手的显著成就相比，阿里巴巴在本地生活服务领域的表现还未达到市场预期。以高德地图与口碑业务的整合为例，这一策略引发了业界的广泛质疑。
问题的核心在于，提供到店服务的关键是帮助用户做出选择，但高德地图在用户生成内容（UGC）和评价机制方面仍显不足。更重要的是，用户通常不会自然而然地把地图导航与团购服务联系起来，这可能是因为他们已经习惯于在专门的平台上寻找这类服务。
一些线下餐饮店主反映，顾客多通过美团、大众点评或小红书等平台来发现新餐馆。作为一个起步于地图和导航服务的平台，高德地图在团购和推荐方面尚未建立起强用户黏性，这降低了其作为团购平台的吸引力。
为了改变这种消费习惯，高德必须彻底革新用户体验设计，并通过精心策划的市场营销活动来引导和教育用户。归根到底，高德与口碑是否能在竞争激烈的本地服务市场中占有一席之地，还需要时间和市场的进一步检验。
此外，高德地图自身的状况也值得仔细考察。
在前两年的时间里，阿里巴巴的本地生活服务板块经历了连续的调整和重组，这对高德地图造成了额外的负担。面临潜在的未来挑战，高德地图能否稳健地应对？此外，随着其功能软件属性逐渐被商业化趋势所淹没，高德地图是否还能满足用户的基础需求？这些都是高德地图亟需面对并解答的问题。
AI战略步伐失重
当前，人工智能技术正在改变地图服务行业的面貌，但高德地图对待这一趋势步伐有些迟疑。
虽然张勇在今年4月的阿里云峰会上宣布阿里旗下产品，包括高德地图，将整合“通义千问”大模型以激发全面创新，但数月后的实际成果有些落后同行。
9月20日，高德推出了以安全出行为核心的大模型，旨在帮助网约车平台进行风险识别、预警和实时保护；近期的云栖大会上，高德又推出了面向企业的产业大模型“云睿”，专注于商业分析、预测和决策执行。
不难发现，高德似乎更倾向于以产业端为大模型创新的主要场域。
这与高德的传统调性相符合。业界分析指出，高德在发展目的地服务时，倾向于先从B端业务着手，而不是直接针对C端消费者。
例如，在酒店预订服务方面，它集成了飞猪、去哪儿、同程、携程等众多平台和第三方商家的资源，并鼓励它们在高德平台通过竞价来吸引用户预订。
一位前高德员工向「财经新知」表示，“高德的战略焦点表明，它正试图在B端市场深耕，通常提供更专业化的服务和解决方案。这种战略选择可能在产业链中建立起强大壁垒，并形成稳定的收入和增长驱动力，但也可能忽略了C端市场的机遇，因为那需要不断的产品创新和对消费者需求的快速响应。”
在数字化和AI的大潮中，C端市场更加重视个性化、便捷性和用户体验，而产业端则着重于效率、专业性和扩展性。
“如果高德在产业端的深耕影响了它对C端的敏锐性和创新速度，那么它可能错失捕捉消费者新需求和趋势的机会，尤其是在竞争激烈的技术驱动市场。”
国金证券的最新研究表明，随着AI时代的推进，流量分布将会发生根本性变革，地图服务可能会成为新的流量高地。
借助AI模型，地图功能将不再局限于简单的导航，而是能够在餐饮、娱乐、购物等多个层面提供一站式服务体验，大幅提高用户粘性和流量聚集。这种用户流量的重构可能是高德实现第三次战略扩张的关键。
对于目前把重心放在了B端的高德来说，芝麻与西瓜的选择已然有了结果。
不过，还有一个可能性是，在阿里宣布实施“1+6+N”的组织结构调整后，将大模型技术与各个业务板块深度融合自然成为了关键议题。
大模型的集成不单是技术挑战，也涉及组织协作问题。新的组织架构下，尽管业务板块的战略自主性得到强调，但在此基础上实现技术共享和协同效应的最大化，还需要成熟的内部协调机制。
高德团队是否有跨部门合作的经验和能力，会直接影响大模型技术整合的效率。这也许能解释为何高德在C端大模型应用的进展迟缓。
聚合模式的新挑战
今年2月，俞永福坚定与“老师傅”搭档的理念，意在通过聚合模式打造一个一体化的出行服务平台。据了解，该平台的建设是高德地图2023年一号工程。
“老师傅”代表在交通行业具备专业经验和技术的从业者，“新师傅”则是那些精通数字技术、带来创新的出行服务供应商。
俞永福认为，新型出行方式或许会采取资本集中的战略来抢占市场份额，这可能导致市场的垄断、过度竞争和恶性价格战，并不是一个长期可持续的战略。
尽管聚合服务模式被高德视为一个理想的商业模式，但该策略所面临的问题正日益明显。
其中一个是内部合规性挑战。以高德的打车服务为例，它的合作网约车平台被划分为两个等级：“一环”包括像滴滴、T3、神州、曹操等八个较大的公司；而“二环”是由中小型平台构成的。
即便高德利用像厦门约约出行和北京白龙马云行科技这样的第三方SaaS服务模式来规避合规风险，但并不意味着能完全避免潜在问题。
自2022年以来，接入聚合平台的服务商多次被罚款，包括高德“二环”中的一些平台。由于不合规要求，它们被地方监管机构要求下线。例如，“四大金刚”中的妥妥e行就常因合规问题遭到交通执法部门的处罚。
另一个挑战是在当前的监管框架下，聚合平台和网约车服务之间责任划分不明确。相关规定对聚合平台的责任边界存在争议，它们和网约车服务的法律关系也是业界讨论的热点。
行业观察者指出，作为交通运输领域的一员，聚合平台已超越了纯粹信息匹配服务的范畴，应当承担更多责任。
可以预见的是，无序增长的时代已经结束，监管机构正在通过法律来定义聚合服务的界限。今年9月，河北省定州市发布了《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》，这是国内首个将网约车聚合平台纳入正式管理的政策，意味着聚合平台将面临更严格的法规监管。
还有来自外部市场的挑战。近期，滴滴在与投资者的交流中透露了未来三年的发展计划，目标是到2023年将订单数量提升45%，并在接下来的两年里保持每年10%到15%的增长。这无疑会对高德地图等竞争者形成压制。
同时，在阿里巴巴集团实施“1+6+N”组织架构调整后，高德地图作为本地生活服务集团的一部分，将不得不应对更严峻的财务挑战，特别是其需要实现盈利的出行服务业务。
据《晚点》报道称有高德内部人士分析，滴滴的强势回归可能导致高德和其他第二梯队网约车服务商的市场份额缩小，“滴滴凭借更高的投入和更有效率的成本管控，挤压高德聚合份额，同时淘汰一部分第二梯队的中小平台只是时间问题。”
写在最后
在商业传记的笔触下，俞永福不折不扣地被塑造为高德地图的救火队长，历史坐实了他拯救阿里本地生活版图的功绩。接下来的这场商战新篇章里，人们自然期待着他再次挽狂澜于既倒。
俞永福在本地生活服务这片战场上取得的辉煌，赋予了他解决难题的独到眼光与深厚底蕴。但务必得清醒认识到，昔日战绩并不是他今时的保证，每一场“灭火”都需铸造新的兵刃才行。
