编辑| 吴先之

来源｜光子星球

自创立以来，，蔚来就不断“贴膘”，做了八年多加法；如今，管理层终于意识到“体重超标”，计划“瘦身”做减法了。

11月3日，蔚来创始人、董事长兼CEO李斌发布全员信，提到“降本增效”——涉及组织和资源投入方向的调整。当前，蔚来在职员工超过3万人，考虑到互联网行业步入稳定期的岗位优化，以及蔚来目前的发展阶段，降本增效这一计划显得十分必要。

信中提到的“三个确保，两个提效”最为重要。三个确保分别是：确保核心关键技术的长期投入，保持技术与产品的领先优势；确保销售与服务能力能够应对激烈的市场竞争；确保3个品牌9款核心产品的如期上市。

两个提效分别给出了短期优化10%岗位和未来优化的标准。一个提效指的是组织提效，即合并重复建设的部门与岗位，变革低效的内部工作流程与分工，取消低效岗位。另一个是资源提效，蔚来将推迟和削减3年内不能提升公司财务表现的项目投入。

受上述消息刺激，资本市场迅速给出正面反馈。全员信发布当日，蔚来港股与美股涨幅皆超5%，其中港股盘中涨幅一度突破7%。11月6日，蔚来港股继续大涨超8%。

从二级市场的表现来看，资本市场普遍将此次蔚来组织架构调整和资源投入方向的调整视为重大利好。

如果结合蔚来自身与行业，或许能够进一步解读此次调整的当下与未来。

李斌曾用“资格赛、淘汰赛、决赛”来概括新能源汽车市场演进的三个阶段。当前，行业竞争极为激烈，显然正处于淘汰赛阶段。

在这一阶段，新势力们需要同时面对用户规模增长、产品代际平台切换、多车型交付以及激烈的外部竞争格局。在蔚来之前，其实理想、小鹏等同行也围绕提升效率，重新梳理了组织、进行了战略调整，如今蔚来加入，表明应对淘汰赛，重构内部组织是必由之路。

今年3月到4月，理想内部连续调整，先是将效率工具由OKR切换至PBC（个人绩效承诺），自上而下通过分解年度战略，将公司目标逐级下沉到个人。4月新设CFO办公室与销售服务群组以适配新的工作流程。

去年G9失利之后，小鹏已经开启了长达一年时间的调整，空降王凤英以及此前内部反腐，也在围绕效率与成本展开，并且此次调整至今仍没有结束。尽管两家调整方式各有侧重，但结果上都取得了明显成效。从时间线上看，过去12个月中，理想与小鹏交付增长除了有新车刺激外，开始向内要增长——启动“效率改革”。

有两家成果在前，蔚来此时启动内部效率改革，或许能起到类似之效。但其在提效方式上又有自己的特色，核心因素源于用户企业价值倡导下，蔚来业务体系复杂。

蔚来目前有8款在售车型，内部信中还提到未来还要确保3个品牌9款核心产品上市。此外，蔚来拥有独特的用户服务体系、换电与超充体系、手机业务等，使得其效率改革没有办法因循他人。

外界曾有担心，蔚来缺乏足够资金以维持其业务线开支。考虑到资本市场融资难的大环境下，蔚来依然能够获得像阿布扎比投资机构CYVN这样的战略投资，说明资金或许不是问题。蔚来曾经历过多轮融资，单是今年下半年，在短短不到三个月时间内融资三次，融资总额超过135亿元人民币。

9月，曾有媒体询问李斌“钱够不够用”的问题时，后者带有亨廷顿式的逻辑回应称，在今天这么一个快速波动的世界里，蔚来变得更务实，相对于（看重）短期回报的公司来说，风险会低一些，回报会高一点。

“想清楚用户要什么，终局效率是什么，该如何体系化创新。”李斌对于用户、效率、创新有着一套自己的看法，从多个业务看，确有其合理性。

结合时间线，蔚来“11·3”调整并非凭空为之。

早在今年1月1日，公司曾发布内部信提到要提高员工的效率，并将优化效率低下的项目和团队。而9月下旬的NIO IN 2023科技创新日上，李斌与秦力洪也曾借NIO Phone的发布与外界讨论了诸多提质增效的话题。

李斌认为，蔚来较多的车型、复杂的业务线以及复合的商业模式（产品、服务、会员体系等），不能只考虑单一环节的效率，而是需要提升体系化效率。

按照他的观点，所谓体系化可以表现为如下：蔚来的底层是一套电池系统与一套智能系统，在此基础上架构了两套技术平台（NT1.0与NT2.0），技术平台支撑起不同尺寸、风格的八款车型。不同车型，又有不同材料、规格零部件，因此还需要在制造效率上寻求解法。

这决定了蔚来必须从体系之中寻找提升效率的方案——把钱花在关键环节上。

为了提升生产效率与多车型交付能力，蔚来在生产资料方面的投入颇为阔绰。蔚来第二先进制造基地铺了90公里的100G环网，每个工位能够进行充分数据采集与高速数据交换，其“飞地”自动装配岛高柔性高扩展性，使得蔚来上一款新车型不需要停线即能进行改造。

另一个是“魔方”车辆存取平台，能够满足个性化颜色涂装，并减少20%的工艺的距离。在蔚来第二先进制造基地所在的合肥新桥产业园区，其周边的智能化电机电驱系统生产线，仅30位生产技师就可以实现年产30万台电机。值得一提的是，合作伙伴工厂的进驻，让园区形成了智能电动汽车产业链集群，零部件可通过空中运输连廊直达蔚来整车生产车间，形成“0公里智慧物流”，可实现每台车节省物流成本3000多元。

生产资料投入，解决了多车型交付周期长的问题，也是新ES6发布即交付背后的重要原因。

传统国内主机厂大多采用逆向研发的方式降低研发成本，不过在智能电动时代，没有现成案例可循，蔚来不得不持续增加研发投入。从去年第二季度开始，研发投入占比连续保持在20%以上，今年第二季度甚至高达38.1%。

研发所带来的提升，只要有充足的时间，是可以被验证的。蔚来自研的NX6031激光雷达芯片，提供了一个自研降本的案例，尽管李斌在NIO IN会上没有透露节省的具体数字，但平均每辆车能为蔚来省下大几百元。

事实上，李斌一直认为研发所带来的亏损是一种投资，是蔚来进入决赛阶段，应对激烈竞争的基本保障。而“11·3”调整中的“两个提效”，目的是从短期和长期解决研发效率的问题。

截至目前，蔚来在全球有11000名研发人员，基本上会保持在这一量级，眼下调整侧重于解决研发效率与节奏的问题。

“汽车产业不是吃饭，产品平均拥有长达五六年的时间”，9月末，李斌提及蔚来哪些要投入，哪些不投入时，认为需要从用户全使用周期去做通盘考量。

而针对效率问题，体系化效率并不是针对局部念“快字诀”和“省字诀”，而是关注全生命周期的全局体系化的效率。

蔚来换电站建设效率的提升，或许能够很好地反映体系效率的实际价值。换电站数量的不断增加，使得用户不再需要选装大电池包，目前选装标准续航电池包的用户占总用户数的90%以上，一方面降低用户开支，同时也降低了蔚来15%-20%的电池材料成本。

除生产与研发环节外，合并重复设立的部门与岗位，变革低效的内部工作流程与分工的组织提效，将进一步缩减其成本。具体调整情况，内部信提到将在本月末完成。

过去两个月的新能源市场中，1-2万量月交付厂商的竞争犹为激烈，只有“卷王”才能脱颖而出。

变得杀伐决断的何小鹏，推动小鹏汽车站上2万月销，有挣脱苦海的迹象。而蔚来尽管下半年连续多月交出不错的“月考”成绩，管理层仍然觉得不够“优异”，此次优化人员与合并部门，是明智之举。

李斌早前提到，“因为内和外原因，从去年年底到上半年我认为不够敏捷，我们开始思考每一个阶段的细致目标怎么做到使命必达，比如扩销能、部署换电站、增加销售人员的培训、提高试驾体验等等。”

事实上，今年上半年蔚来在四个月时间里同时推出五款车型，已经尝到了体系化效率的甜头：从研发到供应链、到制造，再到市场运营，最后延伸到用户服务，这套方法论让蔚来的下半年异常稳健。

由于全系车型换至NT2.0平台，蔚来下半年销量大幅提升，在30万以上高端纯电市场份额超过40%，每个月平均销量超过了16000台，月收入超过60亿，尤其是在“金九银十”两个月中，分别实现44%、60%的月交付同比增长。从这个角度看，此次“顺风换挡”式的调整，实际上是未雨绸缪。

内部信所提到的“三个确保，两个提效”，本质上是在此前成功尝试的基础上更进一步。

以资源提效为例，旨在掌控公司的资源边界。针对长周期的固定资产投资，蔚来可能会变得更为谨慎，例如储能体系完善下的电池生产节奏。而一些提升用户体验的固定资产的投资，反而会比之前更坚决，如换电站。

如果说蔚来加码研发投入是为了投资未来，那么优化组织，则是扔掉那些无法带来收益、拖慢脚步的人或事。

今年以来，互联网大厂普遍都在进行组织优化，5%-30%的整体优化已是各家调整的常态，少数仍在盈利的业务部门裁撤比例竟高达50%，部分业务甚至直接被取消和关停。

但从各家调整的情况来看，整体都变得更好了，此前亏损的业务开始接近或越过盈亏平衡线，核心业务的重量级得以加强，公司的财务也变得更加稳健。

放眼互联网大厂和造车新势力，你很少会看到一家降本增效的公司变差，因为组织优化，本质上是一个去肥增瘦、降脂增肌的过程。