文 / 电才
2023年，一场史无前例的折扣化浪潮席卷中国零售业。
“移山价”战火蔓延，盒马与山姆正打得不可开交，麦德龙、Costco宣布加码中国市场；寻找大牌平替的趋势下，拼多多的市值超过阿里，1688产业带工厂的白牌商品被年轻人带火；同样是在上海发力硬折扣业态，既有瞄准社区中老年客群的叮咚奥莱开出首店试水，也有主攻上海中产的奥乐齐宣布加码中国市场；零食折扣大举拓店的压力，也传导给了传统零食品牌，良品铺子宣布17年来最大规模降价，三只松鼠还回应很早开启“高端性价比”策略……
当折扣化浪潮席卷零售行业，零售商、品牌商、供应商究竟该何去何从？经历生鲜电商、社区团购、无人零售这些业态洗礼，折扣零售又会给中国零售组织带来怎样的颠覆？我们是否正在进入一个全面折扣的时代？
折扣零售将如何重塑中国现有的零售组织？
谈到折扣零售的时代背景，业内有一个共识：中国已进入买方时代。
什么是买方时代？那就是随着中国供应链的不断成熟，消费品和消费渠道供给过剩，而电商以及社交平台的发达又让消费者有足够透明的信息参考，选择在何种渠道下购买更低价格的同类商品。
正如启承资本观点所言，折扣化本质上是做消费者的代理人，由零售方代替品牌方完成选品、促销、履约等一系列工作。
中国零售业会全面进入折扣化时代，正是基于供大于求带来的消费者强势，将长期主导零售业的下一个周期。
当下，最先爆发、赛道最拥挤的折扣零售，切入垂直品类零食，极大压缩了零食的流通链条，用低毛利+高周转跑通商业模式，借加盟和资本的杠杆实现了对消费者的规模触达，零食很忙、赵一鸣零食、好想来、零食有鸣都是代表玩家。
经营更多生活必需品类的硬折扣超市，对选品、采购要求更高，店型、供应链都需要时间打磨，才能满足特定市场特定客群的生活需求，好特卖、奥特乐、奥乐齐这类代表玩家无不是瞄准特定区域市场、特定客群的生活轨迹饱和开店。
面对滚滚袭来的折扣化浪潮，盒马、叮咚、永辉、物美、家家悦这类已有供应链和门店资源积累的本土选手也开启折扣化改革，他们切入折扣零售的方式或轻或重：有的在存量门店内开辟打折区，有的创立子品牌切入赛道，有的开出多元店型例如奥莱店专攻特定客群，更猛烈者试图重构零供关系，从而实现长期主义的“折扣化”。
同时，折扣也非绝对的低价。消费行业已经从谈得最多的性价比，变成了质价比、心价比——消费者追求低价的同时，对品质的要求并没有下降，且要有足够的花钱理由。因此，像山姆、麦德龙、Costco面子上是会员制商超，里子却是大包装的“硬折扣”，近来也宣布提速加码中国市场，山姆预计未来每年都有6-7家新店开业，麦德龙还宣布将中国市场100家门店全部改造为会员店。
那么，现有的各路折扣零售势力发展到了什么阶段？不同折扣零售势力，对折扣化的理解有何不同？
零食折扣、硬折扣超市、商超转型如何三分天下？
1、零食折扣赛道：瞄准下沉市场快速扩张，现已进入行业整合期
零食折扣作为发展最迅猛的折扣零售赛道，这些年在跨界玩家的涌入以及资本、加盟的杠杆加持下，市场渗透率快速提升，地方品牌垄断区域市场心智，现已进入下半场的整合阶段，合并/收购事件频发，门店盈利能力有待提升。
一方面，零食折扣发展速度之快，得益于供应端和消费端的共振。疫情三年，很多零食折扣头部品牌反而扩张提速，2022年零食折扣店在零食零售市场渗透率已达到4.5%。
供应端的效率提升空间大。有快消品经销商向《节点财经》表示，在湖南、川渝、江浙这些拥有零食集散中心的市场，很多零食折扣品牌找到一级经销商，甚至个别品牌自己就是经销商出身例如糖巢，他们有丰富的零食品类挑选、采购，凭借总仓整车配送门店、门店割箱陈列、组货运营难度低、人工成本低等优势就有很大的成本压缩空间。
消费端的下沉市场需求旺盛。零食折扣店面向年轻人、中老年、价格敏感的客群，扎根区域市场，将门店开到了三四线城市乃至县城乡镇，凭借更低的价格、更高的周转、更丰富的sku数对传统夫妻店实现了降维打击。
据《节点财经》统计，在零食sku数方面，头部零食折扣品牌一般在1500-2000个左右，糖巢、老婆大人都超3000个，而传统夫妻店所有品类加起来才2000-4000个；折扣零食店的货架流转也明显快于夫妻店，好想来每月会更新200品种，零食有鸣每月上新100品种。
另一方面，随着越来越多的玩家涌入折扣零食赛道，不少品牌开启加盟，用社会资本撬动开店速度，导致开店点位过于饱和，诸如某些区域市场被地方品牌垄断，一条街上开出好几家零食折扣店的新闻屡见不鲜。随着市场竞争加剧，零食折扣也很快迎来整合期。
出局者很快出现，主打临期食品折扣的“本宫零食创研社”成为失信公司，重庆本地零食折扣品牌“嘴上零食”30%门店倒闭……为了报团取暖以抵御市场竞争，合并/收购事件变频繁，行业集中度提升是大势所趋：零食很忙与赵一鸣战略合并，万辰集团收购老婆大人都是例证。
目前零食折扣已形成明显的竞争梯队：零食很忙、赵一鸣合并后的门店可达到6500家，背靠万辰生物的好想来、老婆大人合计超4000家门店，紧随其后的零食有鸣2500家、糖巢1500家。
尽管零食折扣店发展迅猛，但零食本质是可选消费，消费者黏性有限，随着市场演化，经营更多必需品类的硬折扣超市登上折扣零售主舞台是必然趋势。
2、硬折扣超市：满足目标客群的生活刚需，选址形成社区、商圈分野
经营品类更宽、更刚需的硬折扣超市，主要还是为了满足不同消费者的生活需求，目前已形成社区开店和商圈开店的分野。
有行业分析师向《节点财经》表示，如果贴近社区流量开店，硬折扣超市本质上就是不收陈列、堆头费的便利店，与便利店有着sku数接近、开店灵活等相似特点。
不过，在选品逻辑上，硬折扣超市更注重为消费者提供性价比，精简sku数是为了挑出全渠道下效率最优的品类，而便利店更注重满足消费者需求的变化，所以硬折扣超市的品类宽度、毛利水平均低于便利店。也因此，在零食之外，还需要补充哪些日用品类，如何与便利店差异化，在要不要做生鲜、冻品、鲜食等更具供应链管理难度的问题上，不同的客群和门店定位有不同结论。
以深耕上海市场，现开出50家门店的奥乐齐为例，因其定位主攻中产阶层的“社区食堂”，满足消费者“一日三餐”的需求，其门店面积一般在500-800㎡，主要覆盖品类包括酒饮、烘焙、生鲜、乳品、即食/即烹/包装食品、个护家清、宠物用品等。而且奥乐齐自有品牌比例高达90%，可以更灵活地根据消费者需求调整产品结构，例如奥乐齐有500个左右的sku是时令、节日限定品类。
同样贴近社区流量，但瞄准中老年客群开店的，还有盒马、叮咚这类早已在生鲜、预制菜、烘焙等品类积累了供应链资源的选手。盒马、叮咚推出的社区奥莱店，门店面积均在300-500㎡左右，其中盒马奥莱以临期、尾货、有运输损耗以及自有品牌NB的商品为主，而叮咚奥莱采用与叮咚买菜相同的供应链体系，采用直采、增大包装规格等手段实现更低价。
可以看出，不同的社区折扣超市定位，核心分歧在于不同目标客群有没有时间买菜做饭，对包装食品、预制菜、生鲜等品类的不同接受度，乃至由此衍生的一系列生活方式。
有投资人对《节点财经》表达了类似的观点，随着未来中国消费分级趋势明显，围绕某一类客群的刚需品类、生活轨迹开折扣店，就有极大的成长空间。
例如好特卖、奥特乐、巡物社同样是偏好在商圈人流量大的地方开店，但好特卖、巡物社更聚焦年轻人，品类集中在零食、日化等品类；而奥特乐聚焦20-40岁女性群体的生活需求，所以货品结构由零食酒水、美妆护肤（含小样）、环球百货、母婴生活构成。
即使想要涉足冻品、生鲜水果、粮油副食等管理难度更大的主流品类，奥特乐也是开出升级店型试水；值得一提的是，主攻中产阶层的奥乐齐，一半门店位于社区，一半位于购物中心和商业项目内。
这也意味着，经营更全品类的硬折扣超市，需要吃透本地客群的消费习惯，将本土店型和供应链打磨成熟后，再对周边市场辐射。
3、商超转型：探索新的折扣业态可能，低成本试错与重构零供走向分歧
面对零食折扣、硬折扣超市赛道燃起的熊熊烈火，永辉、盒马、物美、家家悦、谊品生鲜这一类具有供应链、门店资源的玩家也开启了折扣化改革。除了创立子品牌切入零食折扣赛道、开出社区奥莱店这些与同行相仿的举措，他们也对新的折扣业态可能性展开了探索。
一类折扣业态是开设店中店/店内折扣区，精选特定品类以极低价格出售，比如永辉正品折扣店、胖东来推出“批发市集”都属此类。这种做法的好处在于，店中店会形成一种引流的消费景观，而且从存量门店切入，试错成本低，复制快，局限性在于，与上游供应商的博弈关系并无实质性改变。
例如永辉在店内设置的打折区，覆盖品类极广，包括零食饮料、米面粮油、美妆护肤、日杂百货等，会根据数据化系统分析商品绩效，灵活调整折扣商品池以及折扣幅度，起到了加速商品流转汰换、提升经营效率的作用；再例如，胖东来本来就在生鲜自采、预制菜和熟食自产体系有深厚积累，所以其推出的批发市集会选择更具自采优势的应季商品，例如榴莲、荔枝，标注进货价，以极低的加价倍率（接近于批发价）进行销售，但基本不赚钱，更多是起到引流、提升客群好感度的作用。
更深刻的一类，现以盒马为首，掀起对主力业态盒马鲜生存量门店的全面折扣化改造。推出“移山价”，宣布5000多款商品降价20%，上线“移山打牛”，关闭付费会员申请入口……为了实现真正的“价格竞争优势”，缩小与国际传统零售巨头的距离，盒马对自身的主力业态进行了大刀阔斧的调整和创新。
包括重构零供关系的努力。从事后角度看，盒马各种降价和淘汰sku的做法，尽管引起了供应商的不满，但硬币的另一面是，消费者的确很买账，根据盒马披露数据，移山价的爆款产品之一千层榴莲蛋糕在上海销量增长26倍，移山战期间，盒马app周dau增长13.3%。为了将降价策略覆盖更多品类，仍然要回到侯毅强调的“差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本”，零供关系的重构势在必行。
零供关系的重构不是站到供应商的对立面——通过竞价模式找到成本更低的供应链，也只能解决一时之急。更理想的情况是，很多零售品类下都有一两款潜在爆品有足够庞大的产能需求，从而包下工厂的生产线甚至让企业有动力合资/投资建厂，通过规模化生产压缩成本。
盒马在华东区域门店上架的羊角、白吐司、北海道吐司、麻薯四款战略单品，兼具性价比和品质，例如一包240克的吐司售价仅为6.9元，就是与连锁烘焙品牌爸爸糖合资成立昆山糖盒工厂，节约各种原材料、开工、物流成本，规模化生产的成果。
然而，爆品非常需要时间和运气，为不同品类找到有魄力的供应商包下产线也非朝夕之功。始终洞察消费者的最新需求，基于“宽品类、窄品牌”的原则精选且不断优化sku，是实现“低价高质”的唯一途径，这也是盒马将sku从5000个砍至2000+，并引入800个新品，实现2000-3000个sku动态平衡的用意所在。
折扣零售的未来，是一场漫长的马拉松
零售业态的更迭背后，无不是对“多、快、好、省”极致要义的追求。
随着中国进入买方时代，供给过剩，折扣零售在满足消费者“快、好、省”的路上一路进化：“宽品类、窄品牌”的原则下精选sku数，把门店开得离目标客群更近，通过压缩供应链和门店成本将毛利压到极致……这其中零食折扣供应链管理和门店组货更简单，复制快，但消费者黏性有限；硬折扣超市瞄准特定客群开店，异地复制较慢，但复购黏性强；商超转型，则是一个更为漫长的过程，需要供应商的配合，也更需要真正的选品、采购人才。
在中国零售业全面折扣化的趋势下，需要直面三个核心问题：
1、选品：要发展宽品类的折扣业态，如何精选sku数，每个品类下挑选几个品牌，如何实现对货品结构的动态调整，核心与每个折扣店的客群定位有关。
例如同样是2000款左右的sku，奥特乐与奥乐齐的品类结构大相径庭，前者集中在母婴、宠物、美妆、护肤解决年轻女性、年轻主妇的生活需求，后者侧重烘焙、乳品、酒饮为上海中产提供平价食堂。
同样是动态调整货品结构，奥乐齐2000个sku下有500个左右的时令、季节性商品，盒马也引入了800个新品，实现2000-3000个sku动态平衡。比起奥乐齐，盒马门店更大，且商圈选址比例更大，所以sku数很难砍到很低，在核心品类和非核心品类的选择上需要更有侧重。
2、改造供应链，发展自有品牌：多大程度参与上游供应链，以及多大比例发展自有品牌的问题，和赛道、业态流量有关。
零食赛道，出名的大品牌并不多，但杂牌非常多，优化流通效率、快速起量是关键，所以参与上游供应链改造和自有品牌程度最低；硬折扣超市，瞄准特定客群生活需求开店，比零食消费更高频、黏性更好，需要立足区域市场打磨店型和本土供应链，自有品牌比例较高；商超转型，借助存量门店的流量优势，更有动力和话语权反向推动供应链改造，发展自有品牌。
3、增长飞轮如何加速：不同赛道有发力先后
由于零食折扣店开店过于迅猛、饱和，与同行贴身肉搏，与便利店、夫妻店争抢流量是必然结果，行业会洗牌，集中度会提升，更为关键的行业分水岭是零食折扣店何时向更宽品类的硬折扣超市过渡；硬折扣超市的增长飞轮更缓慢，但对特定区域市场、特定客群黏性更强，起势后壁垒优于零食折扣；盒马等传统商超，要想改革零供关系，更是一场持久战，比的是谁能跑得更久。
无论如何，中国零售业的折扣化时代已经到来，行业还会如何分化，我们拭目以待。
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