来源|传播体操
曾几何时，盒马盯上的还是消费升级生意，瞄准的还是有钱的城市中产。如今一切都变了，谁能想到今天的盒马，竟然变成了“折扣化经营”。
当年线上电商与线下门店的融通，让盒马冠以新零售的称号，那时盒马通常在一线城市核心区选址，开店成本高达3000万，甚至周边小区都被戏称为“盒区房”。
盒马当时的基本思路是，用更高的价格带来更好的品质与服务，这似乎听上去倒也没什么毛病，但与山姆、Costco那种“高质低价精选SKU”的路子还是不太一样。
16、17年的盒马，风格非常像互联网精品超市，给人最深的印象恐怕就是东西贵，且门店稀少，门店开设速度极慢。
这背后实际上是消费升级门店模型对线下选址的严苛要求所致，需要门店周边有足够的中产消费力支撑，否则单店模型就算不过来。因此，走消费升级路线的盒马就始终会是个慢生意。
但轰轰烈烈的消费升级运动遭到了宏观环境的打击，房贷压力和证券缩水让中产的日子拧巴起来，反而是“性价比”再次成为了消费主旋律。淘天、京东的策略转向，马云、刘强东的喊话，拼多多的弯道超车，都预示着“性价比”时代的再次回归。
如今的盒马，已经历过战略定位层面的百转千回，与阿里最初的设想完全不同了。让人颇为感叹的是，盒马这些年经历过太多的战略内耗，也浪费了太多的时间。
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从行业性质来看，盒马所处的线下零售是地狱级难度。业内往往对查理芒格钟爱的Costco赞叹有加，但Costco本身的复制难度是极大的，扩张速度也是缓慢的，对各个中间环节成本也是极为精打细算的。
侯毅在京东时期就曾想过搞生鲜零售半小时送达，属于典型的互联网改造线下零售的思路，但奈何刘强东不同意，恰逢张勇（逍遥子）支持，侯毅便出走京东转投阿里。
按照侯毅在节目中的说法，张勇当时跟他说钱的问题不用担心。盒马高举高打，上来就卖起了大闸蟹、帝王蟹。
正如前文所说，高举高打的消费升级业态需要庞大的线下中产用户来支撑，而这已经脱离了中国用户消费基本盘。
毕竟什么富贵家庭能顿顿帝王蟹啊？中产家庭连每日优鲜都救不活了，更别说线下做这么重的盒马了。
因此新鲜劲过后，盒马立刻陷入困境。
由于盒马与用户消费需求的不匹配，侯毅也领到了阿里内部的“烂草莓奖”，眼见盒马门店模型证伪，侯毅也决心让盒马进行转型。
但问题在于，脱离高端化的盒马，却也陷入了多年的战略迷失，甚至可以说至今也没能彻底缓过神来。
2019年盒马开始搞业态分级，门店分为F2便利店、盒马mini、盒马菜市、盒马小站四种类型；后来又开始尝试了前置仓、社区团购、折扣超市等各种模式，又搞出了盒马集市、盒马邻里、盒马奥莱等多种门店类型；现在还有盒马X会员店、盒马Premier店等业态……
粗略算下来，盒马这些年来已经陆续尝试了近10种不同的业态模式，发展过程中还有大量的战略转型摇摆。而盒马在阿里集团中的地位，也是随着组织架构和集团战略的变动而反复摇摆，如今则成为“1+6+N”中的N，本预期能够独立上市融资，但前不久却宣布暂停香港上市计划，去年还爆出企业估值大幅缩水的小道消息。
总而言之，盒马近些年始终没有确立一个方向，而依旧处于一个商业模式摸索的阶段，这对于已经成立近九年、大量烧钱的项目是一个非常反常且诡异的现象。
我们认为盒马这些年其实在不断的进行战略内耗，而这内耗的根本原因或许在于战略决断力的缺失。可以发现，盒马在这些年的战略转型中表现出了明显的追风口特征，显然受到了市场情绪波动的影响，而缺乏自身的长期规划和战略定力。
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23年下半年，盒马通过“移山价”打起低价牌。所谓“移山价”，普遍被认为是针对山姆会员店，一块本该百元的榴莲千层，被盒马打到了39块9。“移山价”的推出，让盒马获得了不少用户增长。
但与此同时，“盒马移山”引发了供应商和会员用户的双重不满。
一方面供应商被爆要求降价，此举加剧了零供关系摩擦。当时有一位女性新消费创业者发文“控诉”盒马单方面降价，不仅打乱了品牌供应商的渠道价格体系，引发电商渠道用户退款，该创业者还认为盒马会通过克扣未结货款来向供应商转移损失。
另一方面有会员用户认为，盒马普遍降价稀释了盒马会员的价值，在价格普遍降两成、打八折的情况下，等于变相取消了会员88折优惠，对付费会员用户并不公平。
“移山价”的魔幻之处在于，盒马似乎是想要抢山姆会员店的中产用户群，但却又让会员用户不甚满意；似乎是想硬刚山姆、Costco路线，但却又像是沃尔玛、家乐福的升级版本。
终于，在去年10月，盒马又启动了一次“史上最大变革”，盒马鲜生事业部全面启动折扣化变革，曾经主推生鲜零售到家的侯毅，终于领悟到“未来零售业的决战，一定在门店”。
12月，盒马在线上APP中取消了付费会员入口，也就是说，盒马为了折扣化变革的推进，暂时放弃了会员模式。值得一提的是，在Costco的商业模式中，会员费是极为重要的盈利来源，而盒马对会员模式的暂停，确实意味着与Costco、山姆的分道扬镳。
也许侯毅确实是再一次领悟了零售业的真谛，但盒马的折扣化变革，多多少少又有一些追风口的意味在里面，依旧让人心里不踏实。总所周知，这两年折扣风席卷零售业，好特卖这类折扣连锁乘风异军突起。
从侯毅的表述来看，盒马所谓的折扣化变革，指的应该还是推进品质商品的性价比。“折扣化并不是单纯的做低价，也不等于打价格战，让好商品不贵，把最好的商品、高端商品的价格打下来才是真本事。”
而想要做到“性价比”，盒马几乎只能进行垂直整合，通过供应链来实现低价。因此盒马开始放弃了过去的KA采购模式，从而开始建立代工、自产的采购体系。
从现有的信息来看，我们认为盒马这一次的“史上最大变革”成功难度依旧很大，对盒马的前景抱有谨慎态度。
主要原因在于，垂直供应链整合听起来逻辑可行但执行难度非常大，在数千SKU的量级下需要惊人的组织执行力，且需要非常精细化运营才能实现“高质低价”。实际上Costco的供应链就是如此垂直整合，但问题在于，Costco的营利需要会员费的支撑，而盒马现在似乎又放弃了会员体系运营。
因此我们预计盒马在折扣化变革过程中，会经历不小且长期的阵痛，最开始是组织架构调整、零供关系变化的阵痛，但最终还是会回到面对盈利模式的阵痛中。
盒马的折扣化经营故事显然还有很长的一段路要走，侯毅对其极为看重，称之为“一场生死之战”，还说“打不赢就没有未来了”。
有管理层视死如归的决心自然是好事，但从我们的角度来看，盒马似乎依旧没有向外界讲清楚“折扣化经营”的商业模式和盈利账本，却又因为战略转型而再次进行深不见底的供应链投入，这很可能会透支市场信心。
成立九年的盒马，一路“拥抱变化”成长至今，但盒马真正的春天，似乎还是没有到来。
