作者 | 一视财经 邱邱
编辑 | 西贝
近日，关于阿里巴巴反思、变革的新闻引发市场广泛关注。4月10日，淡出管理层许久，连续5年未曾在阿里内网发帖的马云，在阿里内网发布题为《致改革 致创新》的长篇幅帖子分享自己对公司改革创新的看法。
先不论帖子内容，光是发帖行为，就引得市场重新产生这位传奇创始人将重归戎马，执掌阿里的猜想。就发帖内容来看，马云主要是表发了自己对目前公司的掌舵者阿里董事会主席蔡崇信和集团CEO吴泳铭的全力支持，为它们进行的系列改革站台。不过，外界好奇的是，蔡崇信的反思是否过度，阿里的冬天是否真的会来临？
01、蔡崇信不背锅
“过去几年，阿里落后了，淘天集团的问题在于忽视用户体验，整个集团已经为此进行了重组”，4月3日，阿里巴巴联合创始人、董事局主席蔡崇信接受挪威主权基金专访时关于阿里过去几年的表现，进行了上述反思。
这样的反思其实早已不新奇。在去年11月，受益于亮眼的业绩，拼多多市值一度超过阿里巴巴，成为市值最高的中概股。彼时，马云就曾在员工感慨的帖子下回复，“阿里会改，阿里会变，所有伟大的公司都诞生在冬天里。ai电商时代刚刚开始，对谁都是机会，也是挑战”。
相比大张旗鼓的反思，更值得关注是其实是三个问题，阿里的冬天从何而来，阿里在冬天里做了什么改变，以及这些改变真的有助于阿里走出冬天吗？
回答冬天从何而来，互联网上有声音说“蔡崇信越反思，张勇就越尴尬”，将矛头完全指向前CEO张勇，这显然是片面的，更何况就阿里目前合伙制的组织架构来看，以马云在公司内部仍留存的巨大影响力来看，这个因也绝不能完全归到张勇头上。
对此，马云在《致改革，致创新》里说的很明确：“坦然面对问题，不是为了否定过去，而是要负责任地寻找未来之路”。
那么问题究竟出在哪呢？马云的帖子里说，是追逐KPI、是大公司病。这太隐晦了，过去几年里拼多多也一再地追逐以包裹数、用户购买频次为核心的KPI，那为什么拼多多就能飞速发展呢？
核心在于追逐的KPI错了，而更本质的逻辑是阿里高层出现了对整个中国互联网电商行业，乃至是对整个中国经济都出现了误判。
在2016年，马云就喊出了：“阿里打着望远镜也找不到对手”的豪言壮语，这暗示着，在2016年淘宝大约2亿DAU（日活跃用户）的时候，就认为自己已经摸到了中国市场增长的尽头，认为这个规模不可能再有大增长。从而将集团的重心转向了所谓“新零售”、“消费升级”，将GMV视为集团最核心的指标。
而反观拼多多在看到中国下沉市场，在广大的农村、城镇，依旧有大量潜在需求等待满足之后，选择专注于用户数的增长，在拉新上不遗余力，持续不断地“砍一刀”，帮助拼多多收获了而今4亿的DAU。
一言以蔽之，整个阿里高层，以马云为代表的几个关键少数的战略误判，过早地认为自己在电商战争中胜出，才导致了今天的局面。
反思了原因，那么改变呢？
首先是人员上的回归，除马云之外阿里唯一的终身合伙人，蔡崇信重新出山，出任阿里巴巴控股集团董事会主席，十八罗汉之一的吴泳铭出任阿里巴巴集团CEO等一些列阿里重要职务。在重大的人员调整中，我们明显地看到阿里或者说马云又把接力棒交回到了最初的创始团队手中。
除了人员，我们看到阿里一年前提出的希望旗下各个业务集团独立上市的“1+6+N”战略，也出现了潜在的调整。从叫停阿里云分拆、收缩各个非核心业务，再到1688回归淘宝、菜鸟暂停IPO，都表明阿里战略上变革的思路是回归主业，以淘天为绝对核心，尽可能发挥集团各大业务的协同效用，重新聚焦电商业务。
这些转变从阿里几位核心领导的表述中也有体现，马云说：AI时代刚刚到来，一切才刚开始，我们正当其时；蔡崇信说：要聚焦电商和云；吴泳铭说：用户为先，AI驱动。
思路很明确，聚焦主业，all in AI电商。
02、重塑模型不容易
聚焦主业容易，AI电商不容易。
就聚焦来看，阿里凭借过去几年被拼多多“打疼”的痛，确实行动果决，做了大量战略调整。但AI电商究竟是什么，还没有答案。
诚然阿里在基础的云、AI技术上有一定的先发优势，阿里本身也是AI电商概念的提出者之一，但是AI电商究竟是什么，相较于现在的货架电商、内容电商优势在哪里，满足了哪些消费者亟待满足的诉求。这些问题，都还没有明确的答案。
也许你会简单地说，这时未来大方向。
但正如凯恩斯在谈及古典经济学理论时有句名言：“在长期内，我们都死了”。
消费者、商家、投资人等等各方都需要看到阿里聚焦主业之后，对他们体验的实质性改变，否则不又是另外一种“忽略用户体验”吗？
也就是说，在当下阿里的变革能否成功，关键在于能否集中集团资源，实现用户体验的提升。又或者以巨头竞争的视角来看，聚焦后的阿里能否拿出更具竞争力用户体验。
阿里发展的愿景是“让天下没有难做的生意”，这是在互联网发展初期，马云希望通过互联网赋能中小商家，将中小商家搬到线上，帮助他们达成交易，为此我们看到，近些年淘宝上依旧可以涌现出一些“小而美”的淘品牌，这是在拼多多以及其他平台上看不到的。本质上这是站在商家侧的逻辑。这个逻辑在拼多多崛起之后，也被外界广泛批评，认为阿里重视商家，是忽略中国供给端严重过剩，需求相对不足的客观事实，正确的做法就应该是同拼多多一样，尽可能压榨商家的价值，而对消费者提供极致的服务。
但笔者，对这样简单的成王败寇的逻辑不敢苟同，简单地模仿拼多多的成功方式，顶多是变成拼多多，而另一个拼多多要怎么打败拼多多呢？更何何况，今非昔比，阿里早就错过了拉新成本更低的前几年，就算想成为拼多多也没有那么容易。
但正所谓“三五年就够互联网行业翻天覆地一次”，拼多多绝不是完美的。
诚然拼多多，利用中国过剩的供给，通过压榨供给方价值，在过去几年间给了消费者最优的体验，拿到了超额回报，但这种消费者、平台获利，商家却只剩微薄辛苦钱的模式真的是最优解吗？显然，天下没有哪个商家甘心一辈子只做低价的白牌商品，在价格相对实惠的情况下，消费者肯定还希望货品带来的体验能够升级。阿里的机会也就藏在这样朴素的逻辑里，怎么通过技术的升级、模型的设计，既给予消费者物美价廉的商品，也给予商家品牌成长的空间，同步提升消费者和商家的用户体验，这才能帮助阿里在下一个世代的竞争中，重新夺回领先。
这样的模型究竟会被设计成什么模样，能不能在阿里手中诞生，目前看来都不得而知，但也正是因为我们不知道，我们才如此关注阿里的系列变革，毕竟在过去的25个年头里，这个互联网巨头给整个中国的零售业态都带来过翻天覆地的变化。
