企业增长的旧经验失效了,怎么办?

©️深响原创 · 作者|吴鸿键

今天,中国企业面对着许多前所未见的挑战——供应链发达,各行业产品「功能」过剩,企业必须开辟新路径、创造「功能」之外的新价值;当拉新成本越来越高,行业转向强调复购,重视顾客LTV,而这需要整套新的方法论和实践;与此同时,接连不断的「价格战」让企业苦不堪言,「出海」浪潮虽然诱人,却也伴随着无数新难题。

围绕种种问题,「深响」和科特勒咨询集团全球合伙人、大中华区及新加坡CEO曹虎展开了一场对话。

菲利普·科特勒的《营销管理》影响了无数企业,科特勒咨询集团的服务遍布美洲、欧洲和亚洲。2023年,曹虎带领科特勒增长实验室团队,基于科特勒咨询中国120多家客户案例、深度访谈了20多家领先企业一线营销团队,写作了《新增长路径:营销驱动增长的底层逻辑》一书。他的经验,综合了营销底层逻辑、全球视野和中国实践,兼具前瞻性、开阔度和落地可行性。

企业增长的旧经验失效了,怎么办?|对话科特勒曹虎

对话中,曹虎观点鲜明。所有观点源于曹虎和客户的协作、源于公司做项目的一手经验,也综合了中外不同行业的经典案例。不同行业的企业,都能从中找到参考。例如:

面对市场环境的变化,曹虎阐释了“多元化深度价值创造、为顾客创造价值的内容营销、顾客终身价值管理”的重要性。而在“企业变革为何难以落地”的问题上,曹虎直言有些企业家总想“一下子做到100%”。但真正的变革都是先做最简单的事,从最小成就单元做起。做好一个简单的用户交互动作,就能帮公司在“经营顾客生命周期价值”上破局。

谈及「价格战」,曹虎提及跳出「内卷」的两种路径——打开外延和寻找细分市场。第一种路径指的是,企业可以在产品、技术、场景或设计上实现差异化,打开新的价格带;第二种路径指的是找到细分场景和细分人群,逐步破圈,从小众做到主流市场。

关于出海热,曹虎阐明了对「出海」和「出口」的定义。在曹虎看来,中国早已是「出口大国」,但还是刚刚兴起的「出海强国」。「出海」非常有挑战,目前中国企业缺乏具备跨国经营能力的人才、面临地缘政治等多重变化、适应出海更长的履约链条和资金周转周期也颇有难度。但在国内无比内卷的情况下,「出海」是企业利润所在,未来所在。

具体到自己从事多年的营销咨询业务,曹虎表示,客户对营销咨询的认知决定了咨询的成效。客户请咨询公司,不能当「甩手掌柜」,把咨询公司看作一个“把项目甩过去,让他直接出方案”的角色。双方的深度协作非常重要。只有这样,项目才能既有前瞻性和独立性,又充分考虑落地。

以下为「深响」整理后的对话实录,更多洞见和观点供参考:

01、理解变化、推进变革

深响:先从您的新书聊起吧。市场变化很多,哪些事情让您觉得有必要再完整梳理一遍您对营销的思考和框架?

曹虎:营销的本质是为顾客创造卓越的价值,不仅仅是如何做广告或者如何做品牌。我们讲营销4P,但当下很多企业做营销,要么是1P,要么是2P,都不太齐全。有的企业过度关注传播、做流量,有的觉得有好产品就能赢,有的坚信渠道为王。

这些都是营销中非常重要的部分,但单独做其中一个,无法面对今天这么复杂的竞争。你的对手可以模仿你,你很难取得竞争优势,这是为什么会有那么多同质化的产品和激烈的价格战。企业需要去创造真正深度和多元化的价值。

今天中国供应链这么发达,几乎所有品牌在「功能」上都差不多。如果价值都一样,消费者肯定会比价。

营销要成功,首先要围绕着顾客价值展开思考,而不是总站在自身产品的角度,强调“我的公司想要什么”。额外的价值,可以是跟愉悦感归属感相关的情绪价值,和价值观共鸣相关的ESG价值,或者是和新的社交关系相关的情景价值。这些价值是多层次、多元化的。

除此之外,多元化的媒介也在改变我们和消费者的沟通方式。过去是单向的“广告”,今天更多的是沟通、联系、共创。品牌需要做让顾客有兴趣有乐趣的内容营销,让传播和沟通为顾客创造价值,而不仅仅是叫卖。

还有,今天的营销越来越关注经营顾客的长期价值。过去企业比较关注拉新,拿到收入就万事大吉了,今天这个模式已经不再成立。

现在获客成本很高,一个英语学习的孩子获客成本6800,一个装修顾客获客成本一万多,卖个大闸蟹的获客成本也要三四百。靠一次性的交易,根本没办法把获客成本赚回来。企业需要构建长期的顾客关系,用提升复购、升级购买、交叉购买、推荐别人来买等方式,提升顾客的生命周期价值。

过去品牌和顾客是“买卖关系”,今天是“共创关系”。企业不仅要关注卖货,还要给用户提供有用、有趣、有关的价值,形成私域社群。

营销的基本逻辑是不变的,但今天中国市场竞争这么激烈,有三个点格外重要:多元化深度价值的创造、从单向的叫卖式广告转变为给顾客创造价值的内容营销、从交易式的顾客关系转变为长期共创的顾客终身价值管理。

深响:额外价值创造、内容营销、重视复购和LTV,各种逻辑行业这几年一直在讲,为什么有的企业的思路似乎还是没有转过来?或者说他知道新的逻辑,但没有办法落地做好?

曹虎:道理都是显而易见的,各种著作也汗牛充栋。实际上区分企业的是你有没有勇气坚持做正确的事。今天很多企业家高认知,但是低行动力,要么没有及时去做,存在侥幸主义,要么还是有惯性。

另一个大的问题是,很多企业有动力去做,但没有找到合适的方法,总想一口吃成胖子,总想做个大的系统性变革。但真正的变革都是先做简单的事,从最小成就单元做起。

举个例子,大家都知道要做回头客,经营顾客生命周期价值。这件事要真正做到,你需要获得顾客数据,针对不同顾客做生命周期经营,把单一产品变成产品组合,做私域运营,同时还要构建一个CDP(客户数据平台),打通CRM系统。这个时候,企业会发现事情触动了很多人的利益,而且也不是能力内能承接的,就不做了。

正确的做法是从最简单的事情做起。大家都知道,白酒行业的新增客户数量在下降,所以都要去经营现有的老顾客。怎么经营?首先你要联系到经常喝白酒的人,酒都是经销商在卖,品牌方没法触达到这些人。这时候要做的就是最基础的工作。比如,能不能用“双向红包”、“数字化宴席”的方式,增加用户的扫码动作。用户开了瓶、扫了码、注册了品牌小程序,品牌就能有效和顾客建立联系。之后,品牌可以激励用户发红包共创、邀请用户品鉴。

一个简单的动作,就帮你破局了。很多老板把事情想得很复杂,想一下子做到100%。其实伟大的事情,都有一个微不足道的开始。企业转变也是一样的,一步一步来。

企业增长的旧经验失效了,怎么办?|对话科特勒曹虎

02、破局价格战

深响:现在大家都很关注价格战。您怎么理解“内卷”?它对行业会带来哪些效用或者伤害?

曹虎:我个人认为,只要不是基于剽窃、损害对方的、恶性的行为,那么内卷会提升行业的能力。只有内卷,才能让企业有持续创造顾客价值的动机。

这是站在宏观角度的视角来看,站在企业的视角,他们肯定不希望内卷。那要怎么避开内卷呢?我觉得有几条路:

第一条路是「打开外延」,创造更多额外价值,通过额外价值让产品变得与众不同,从而避开价格内卷,打开新的价格带。以食品饮料行业为例,当大家都在做3到5块的啤酒,内卷就很严重。但其实有不少的消费者,他是啤酒爱好者,他愿意消费7到8块钱的啤酒。

那为什么都在卷3块、5块的啤酒,因为我们的啤酒品质、包装、口味、酿造工艺,都只能支撑这个价位。这个时候,行业出现了产品革新,有了“精酿啤酒”,价格带就能来到7-8块,整个啤酒行业就获得了一大波增长。

还有一个例子,也是啤酒行业的。过去大家都在卷拉格啤酒,产品严重同质化,最终结果是大家都挣不到钱。这时候日本的朝日推出了“生啤”产品,在制作方式和口味口感上做创新,一下子就把价格带拉开了。

再举一个消费电子的例子,割草机以前都是用小型内燃机、柴油机来带动电机,这个领域主要都是中国企业,大家从国内卷到国外,都不赚钱。一两年前,这个行业变成非常赚钱、爆发性增长的行业。这是因为中国企业把三电技术从电动车平移到了割草机上,割草机一下子变成了智能化、高效、静音的装备了。技术创新,带动了产品升级和价格带升级。

当然带动产品创新的不一定都是技术。也可以是设计和场景。比如说戴森,以前戴森的高速电机有专利,可以做独家买卖,现在专利过期了,很多企业都能做出差不多的高速吹风机。那戴森是怎么破除内卷的?它是在工业设计和色彩上进行创新,戴森推出的新机器的外观设计都有专利,别人无法模仿他。它的颜色也是专属色,只有戴森能用,这个色彩是戴森投了巨资研发的,逻辑和“爱马仕红”很像。

第二条路是寻找新的细分市场。举一个耳机行业的例子,耳机市场是很卷的,但有一家叫韶音的公司,它不卷,而且价格很坚挺。因为他们找到了一个细分市场:户外运动。用户在户外运动的时候需要听音乐,但同时要保持开耳,不然不安全。他们就找到了这么个小众市场,用小众的方式逐步破圈,最后做到了主流市场。

你看早期的大疆无人机,也是非常不卷的,那时候搞航拍的人能有多少?大疆把这个细分市场做深做透了,形成了壁垒。还有做消费级3D打印的创想三维,3D打印明显是极客创客会玩的东西,创想三维不断堆高壁垒,一步步进入主流市场,用耗材和3D模型数字库构建了护城河。

当然,还有一条路是塑造品牌。这个就不用展开了,打造品牌永远是正确的。再就是提高顾客的转换成本,你需要想办法把“顾客使用产品”变成“顾客使用产品加服务”。专业说法是“从产品到产品平台”,把产品的服务化。

深响:国内供应链这么发达,可能会出现“A公司搞差异化成功了,但过了两个月马上有人跟进”的情况,这时候A公司如何巩固创新带来的价值?

曹虎:品牌化和专利化。你要把你的创新变成品牌资产,或者IP专利资产。

再是你要比对方速度更快,像快消行业,产品领先周期也就是几个月,这是常态。公司需要提高三个核心能力:敏捷创新的能力、高效商业化的能力、快速的GTM(Go to Market,即将创新快速推向市场)能力。

深响:一套完整的、系统性的能力。

曹虎:对。现在领先企业都围绕这些能力做建设,特别是快消品,你的门槛越低,你越要靠速度和规模取胜。做个糖果、服装,别人模仿起来难度不大。世界上成功的糖果公司、服装公司,都是比别人更快、成本更低。

问题的本质是你的竞争优势是什么?优秀企业的创新是很难被模仿的,你可以模仿可口可乐的配方、口味,但你模仿不了它的品牌。

像吉列公司的剃须刀,从2个刀片到3个、4个、5个刀片,对手觉得你不就是加几个刀片吗?我也能加。但对手推出来的产品就是卖不动,为什么,因为吉列的品牌和对行业标准的定义,已经成为消费者的选购标准。只有吉列推出5片的产品,消费者才会觉得自己需要5片,不然他还是会用3片。

03、「出海」必要性和挑战

深响:关于出海,机会大家都看得到,比如中国的产能非常强大,“中国制造”又在向“中国品牌”升级等等。但企业在实践中还是会遇到各种问题,您对此有哪些观察和思考?

曹虎:出海非常有挑战,但很多中国企业必须要走出去。一个是国内竞争非常激烈,利润在下滑,而海外有很多机会。你不出海,你的对手出海,那你的行业排名就下降了,在国内也PK不过他。再就是中国企业的制造能力、管理能力都在提升,出海是中国优质企业全球溢出的必然结果。

但出海难在哪里?一个是中国企业缺乏人才,缺少那种具备跨国经营能力的人才。我们有很多跨境电商人才,这是很好的,但那种能在当地推进生产和运营、跨文化管理沟通、针对不同市场开发不同产品、协调不同市场的人才,是很稀缺的。

另一个是地缘政治的变化、合规的要求、关税壁垒、营商环境及非营商环境的变化等等。举个例子,海运运价总在变化,你走海运做欧美市场,第一批货出去用了大概45天,再发第二批货的时候,发现运费变了,这么一变可能一船货的利润就全没了。

再就是出海有更长的供应链和履约链条,资金周转周期也很长。这跟在国内做事的效率差异是很大的,相应的投资也很大,很多企业不适应。

但你还是必须做,因为这是你的利润所在,未来所在。国内大家卷得不得了,你做成功了,很快有人模仿。但在海外,特别是欧美市场,你的保护期还是比较长的。

深响:刚才说到两种人才,有跨国经营能力的人才和跨境电商人才,如何理解这两种人才的区别?两种能力会给公司带来什么差异?

曹虎:非常大的差异。能跨文化进行运营管理的人才,相当于公司的“将军”。比如,他能协调美国的研发部门、媒体创意部门和中国的研发部门,知道如何构建一个覆盖全球的大中台,能在全球推进顾客、媒体和产品的匹配。这种人很稀缺,能帮公司做大,做成全球企业。

跨境电商人才方面,深圳很早就在做跨境电商了,“华南城四少”(指赛维、傲基、通拓、有棵树等四家跨境电商初代“大卖”)培养了大量人才。这类人才的能力是listing、铺货,他们是“专业人士”,也很重要。

但如果只是在平台铺货,公司是无法进行品牌运营的。它不了解顾客的真正需求,更多是寻找买卖差价,很难发现深度商机、打造品牌以及在当地做供应链和客户服务。跨境电商是“升级版的国际贸易”、“升级版的出口”,严格来讲还不能叫“出海”。

深响:第一种人才应该如何产出?

曹虎:从跨国公司挖人,或者有意识地培养。像TCL、海尔、华为,都在培养这类人才。再就是要大胆启用在海外工作过或者留学回来的华人,他们天然具有语言和跨文化的优势。百年树人,这是个树人的工作。

深响:如何定义“出海”和“出口”?

曹虎:我们对出海和出口有清晰的定义。

出口的利润计算公式是:出口利润=海外价格-(国内生产成本×汇率+关税)。在这个公式中,汇率是一个乘数,因此本币越弱,出口利润实际上越高,即本币贬值有利于出口。出口就是中国制造完了到海外卖,收海外钱。

出海是指生产服务在海外,赚的也是海外的钱,最后在国内进行结算,这叫做出海利润。出海利润=海外价格-(海外生产成本/汇率)。出海的核心特点,是你的全部或一大部分的增值环节是在海外完成的。本币走弱,提升了海外生产成本,所以是除以汇率。

中国早就是出口大国了,但中国是刚刚兴起的“出海强国”。很多时候大家讲出海的时候,把跨境电商也包括进去了,但我想重点讲的是真正的“出海”。企业增长的旧经验失效了,怎么办?|对话科特勒曹虎

深响:出海的难题,反映了中国企业的哪些短板?企业应该如何去解决短板?

曹虎:第一,大家都想走出去,但可能在“靠买卖能赚到些钱”的时候,心态上就比较满足了。

这个事本身无可厚非,但中国企业还是需要全球化的视角和成为国际品牌的雄心。我们有时太执迷于国内的大市场了。中国市场很成功,规模也很大,大到有时让人不太愿意去闯一闯。今天我们做了很多的“出口”,但如果没有从“出口”变成“出海”,未来的路会越来越窄。

第二就是我们的“制造业思维”比较重,品牌思维比较弱。中国企业出海以后,比较爱讲产品的技术指标,但不会讲故事。美国人和欧洲人就很会讲故事。同样是中国造的产品,他们讲好故事,就能卖出几倍溢价。

第三是中国企业比较缺乏公关思维,喜欢闷头赚钱,也不愿意沟通。这个很吃亏,容易造成敌意,有时其实你什么都没做错。第四是IP保护和跨国金融运作。中国企业在面对IP争端的时候比较缺乏力量,容易吃哑巴亏。有的企业发展得挺不错,但不会用海外的融资,这些都是值得提升的。

04、如何“用好”营销咨询

深响:过去国内和海外有很多信息差,当时可能直接把欧美的、日本的经验拿过来就可以了。现在信息差似乎越来越少,中国市场本身也有很独特的变化。在这种情况下,咨询公司的定位和工作,会有哪些变化?

曹虎:今天信息差几乎不存在。像科特勒,我们总部能提供的主要是两个东西:基础方法论和不同领域的跨国公司最佳实践。但中国的渠道环境、顾客需求、媒介环境都有自己的独特性,很多方面已经远远超过欧美市场,比如我们的电商、我们的社交媒体。

这个时候,服务中国企业的咨询公司就要有自己的洞察,不再是直接拿海外的经验来用了。基础理论是共通的,但到具体应用上,一定要开发出适合中国的方法和实践,这也是我们在做的工作。

今天美国的咨询顾问会学习中国的“种草”。海外把“种草”叫”influencer marketing”,其实咱们的种草内涵更丰富。他们会了解小红书平台,然后在IG、YouTube去做种草。以社区团购、社交电商为代表的模式创新,对欧美也有很大的影响。

深响:反过来,海外的哪些方法或者经验对中国企业仍然很有帮助?

曹虎:打造品牌方面,中国企业还是要大量向海外学习的。还有,如何讲好ESG和价值观的故事,如何让创新技术变成有温度的产品,如何利用公共关系去构建积极的企业形象,这些都值得向海外学习。

深响:关于营销咨询,大家都会关注“理论如何落地实践”问题。就您的经验来看,哪些环节会决定营销咨询的成效?

曹虎:如果说有一个点会明显影响营销咨询的成效,那我觉得是“客户如何看待营销咨询服务”,客户对营销咨询的认知决定了咨询的结果。

这个有点抽象。举个我们服务中国平安的例子,平安原来是一家保险公司,在2006年到2010年期间,它逐步变成了一家有各种金融服务的混业经营公司。当时它的挑战是,如何用新的营销策略,让公司的综合金融服务满足顾客的综合金融需求,提升营销和销售协同性。

这个咨询项目做得很成功,平安执行了我们的方案,也收到了很好的效果。项目签约前,我们和平安进行了深入沟通,对项目的本质问题和潜在的困难达成深度理解。这个很重要。很多时候,客户认为的问题,和他真正面对的问题,其实是不一样的。咨询公司的重要职责,是帮助顾客确定真正要解决的问题和解决问题的优先级,达成共识。

项目开展的时候,我们和平安成立了一个联合咨询小组。就是我们和平安的人一起工作、一起访谈、一起分析。基于同样的访谈和数据,项目可以既有前瞻性和独立性,又充分考虑了落地。双方的深度协作很重要,你不能把咨询公司当做一个“把项目甩过去,让他给我出解决方案”的角色。

如果没有深度协作,就会出现方案无法落地的问题,或者没有授之以渔的问题,结果后面咨询公司的人走了,就没人理解方案背后的逻辑和如何落地

客户需要有很强的能力才能把咨询公司用好。我们给OPPO做的咨询服务,合作非常紧密,OPPO的创始人、董事长兼CEO深度参与了项目的讨论和访谈,这种项目成功率就会更大。

深响:如何确定客户有没有对咨询服务的“正确认知”?或者反过来说,客户对咨询公司存在哪些误解或者理解偏差?

曹虎:咨询公司有很多种,我们是偏营销战略的公司,跟做财务、做审计或者做软件系统交互的公司不一样。我们是客户战略变革的共同思考者、变革的催化剂、部分资源的赋能者,而不是说客户一甩手,让咨询公司提个战略就行的。

很多时候我们的客户都蛮有请咨询公司的经验的,所以基本上一上来就能达成比较好的合作,当然过程中也需要磨合。战略咨询,和直接负责的人沟通很重要,不能说交给某个部门来负责,一定要主要话事人参与其中。

深响:营销行业常有新的案例或者流行理论,但并不是所有的案例都能经历时间的考验。为什么有时流行理论会起反效果?比如最近大家都在说的耐克DTC问题。

曹虎:理论本身是没有问题的。理论都是抽象出来的东西,它的底层逻辑不会有问题。问题出在企业的实践。企业处在一个快速变化的环境里,它自身的经营目标也会变。不是理论失效,是企业在落实理论的过程中,目标发生了变化。

我认为耐克不是说就不做DTC了,而是它对DTC的理解更深了。过去耐克把DTC理解成什么都要自己去直接面对用户,做直营店,建立线上的直达渠道等等。但实践下来,很多僵化的理解会得到纠正。

比如耐克不再把DTC理解为什么都自己做,把中间商都去掉,而是不管是否通过中间商,品牌都能直接连接到顾客,获取用户数据。如果通过经销商的渠道,品牌也可以获得顾客的数据,那也还是DTC。

所以更准确地讲,耐克是找到了更适合耐克的DTC。当然有的品牌说“我只做直客”,那也没有问题。只是耐克做的是大众消费品,它的顾客基数和购买频率决定了分销的覆盖面要足够广,完全靠自己会丧失很多机会,而且会导致内部组织的臃肿。

你减少了外部合作伙伴,那内部肯定是臃肿的。可口可乐有几百万个终端,你不可能自己全做,肯定是发动社会资源,让经销商和合作伙伴去卖。几百万个终端都覆盖到内部的话,需要上万人的销售团队,这是不现实的,也是不经济的。

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